多產品整合運作的營銷組織模式變革淺析

　　家電行業(yè)是我國市場競爭比較充分的行業(yè)，無論是產業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、管理模式對其他行業(yè)都具有借鑒意義。信息產業(yè)部公布的中國家電行業(yè)2005年的利潤率為0.61%。經(jīng)過2002年以來持續(xù)幾年的利潤下滑，中國的家電行業(yè)已經(jīng)進入寒冷的冬季。 除極個別的企業(yè)外，中國家電企業(yè)都處于虧損的邊緣，甚至已經(jīng)在連年虧損的泥潭里苦苦掙扎，家電行業(yè)整體上都面臨戰(zhàn)略的突圍，以及相應的支撐戰(zhàn)略轉型的一系列如組織變革的管理變革。

　　筆者對家電行業(yè)的變革歷史、變革趨勢、面臨的問題有比較直觀的了解。本文聚焦于營銷組織模式的變革，就目前家電行業(yè)出現(xiàn)的多產品運作的整合趨勢作初步的背景原因、挑戰(zhàn)、解決思路作出分析和思考。

　　家電行業(yè)多產品運作趨勢的背景原因

　　跑馬圈地年代的過去，整合時代和超競爭時代的來臨，營銷體系從點效率向系統(tǒng)效率的轉變，從跑馬圈地要市場效率的時代向整合協(xié)同要管理效率的時代轉變。

　　跑馬圈地的時代，市場的機會空間很大，市場上馳騁的都是占地為王的梟雄，企業(yè)的管理就是簡單的給地盤，給任務、不關注實現(xiàn)的手段，只關注結果，而且是分兵作戰(zhàn)，賣彩電的有自己的隊伍，賣空調的也有自己的隊伍，在某種意義上是靠“人海戰(zhàn)術”，靠大量的資源投入，在市場空間潛力巨大、競爭對手無法抗衡的前提下，市場的效率得到充分的釋放。

　　筆者服務過的某大型家電企業(yè)的小家電部門就是這樣的運作模式，通過產品事業(yè)部進行事業(yè)的不斷擴大，每個事業(yè)部只運作2-3個產品，事業(yè)部都有各自的隊伍在同一區(qū)域開展業(yè)務，在爭奪競爭對手的市場空間的同時，在經(jīng)銷商資金資源、終端陳列資源上都有一定程度的內部競爭。

　　隨著整個行業(yè)平均利潤率的下降，當市場空間逐步縮小，競爭環(huán)境日益惡劣時真正進入了微利時代，單兵作戰(zhàn)把隊伍鋪上去，銷量并沒有真正的增加，反而企業(yè)出現(xiàn)冗員與人才短缺并存。市場空間的爭奪利益小于內部競爭導致的不規(guī)模和不協(xié)同后，人力資源、經(jīng)銷商資源、終端資源的相互割裂就造成極度消耗與浪費。此時，市場效率的營銷模式必須向管理效率的營銷模式重心轉移。原因在于以單一產品運作研產銷的模式在銷售增量上已經(jīng)沒有優(yōu)勢，而且人員隊伍的直接和間接成本的增加已經(jīng)超過了市場和競爭增量的前提下，必須依靠整體的運作，特別是營銷體系的整合運作，從隊伍的整合到經(jīng)銷商資源的整合一直到終端資源整合要效率。

　　家電行業(yè)多產品運作

　　面臨的挑戰(zhàn)

　　1. 轉型的思想準備不足，缺乏系統(tǒng)思考

　　從單兵運作的市場效率型企業(yè)組織模式轉變成多產品運作的組織模式，企業(yè)往往是從人員成本、通路成本費用上升，利潤下降的角度出發(fā)，簡單的理解為“精兵簡政”對整合面臨的問題缺乏系統(tǒng)的思考，導致多產品運作后由于準備不足導致的組織體系運作混亂，內部的協(xié)同不但沒有產生，反而是導致原有的單兵作戰(zhàn)能力受到了抑制，人員積極性、公平感減弱，骨干員工離職現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，在銷售和利潤體現(xiàn)上還不如單兵作戰(zhàn)時期的簡單相加。整合從某種意義上等同于企業(yè)的合并，所以我們需要對面臨的問題首先做系統(tǒng)的思考。

　　2. 多產品整合運作面臨的組織問題包括：

　　a首先是協(xié)同運作的組織管理理念的缺失

　　中國的文化是寧為雞頭不為鳳尾，以往單兵作戰(zhàn)的營銷組織模式是符合這種文化習性，管理是簡單的，只需要人盯人的感性管理。但是面對多產品運作的復合組織模式就顯得無所適從，原來的優(yōu)勢就轉變成新模式運作的劣勢。

　　某著名小家電集團在轉型過程就面臨這樣的情況，以前的產品事業(yè)部是基于個人英雄主義的放權體系，整體的小家電共用一個品牌。局外人看似乎是一個企業(yè)整體，似乎應該很有管理體系，其實集團內部事業(yè)部之間都是單獨運作。家電企業(yè)是接受培訓較多的行業(yè)，但是以往接受的培訓，營銷人員吸收的比較多的是策略體系上基于個人的市場操盤能力，而缺乏整體運作的組織管理理念和方法技能，整合之后中層到基層營銷管理者協(xié)同管理概念缺失達到不可想象的地步。

　　b其次是營銷隊伍的轉型問題

　　面對多產品協(xié)同運作后，整合的營銷團隊怎么來形成，如何來形成一個具有戰(zhàn)斗力的營銷團隊，如何使得原有營銷人員從獵手向整體運作所需的職業(yè)化選手轉型，這也是整合之后營銷在隊伍建設上所面臨的的困惑。這些困惑包括區(qū)域經(jīng)理江湖老大習性的難以改造，以及營銷隊伍狀態(tài)難以從單兵作戰(zhàn)到整體協(xié)同的轉化。

　　過去做市場，開發(fā)出某一項產品，只要以分山頭的做法設置產品事業(yè)部，以獨立的隊伍把人鋪上去，不惜內部對經(jīng)銷商和終端資源的惡性競爭，用非常規(guī)的市場運作方式打開外部的市場空間，對企業(yè)整體而言，市場是不斷擴大、利潤不斷增長。而組織的內部管理是簡單的基于人的管理，給你一段時間，一定資源，完成銷售目標極大的激勵，然后看結果。這樣的結果是企業(yè)營銷的各層級都是單兵作戰(zhàn)的個體集合，沒有協(xié)同。

　　從整體的市場環(huán)境看，在超競爭狀態(tài)的市場環(huán)境下，企業(yè)由于利益關系被動轉型，原先的人力資源素質特點往往變成了轉型的瓶頸。

　　首先，多產品運作在組織機構的管理崗位設置必然是“精兵簡政”。管理的崗位減少了，特別是多個單品區(qū)域分公司合并成區(qū)域市場一個多產品運作的分公司，區(qū)域經(jīng)理的崗位減少了，原先的人員的角色轉化就出現(xiàn)了困難。對企業(yè)來說，多年的培養(yǎng)成本就是不少的損失。另一方面，企業(yè)真正所需要的有協(xié)同管理理念和能力的，能整合運作多產品的職業(yè)化的營銷人才又嚴重缺乏，整合之后能擔任區(qū)域經(jīng)理的人選往往是銷售額做的較大的原有區(qū)域經(jīng)理，并不是具有這樣協(xié)同能力的營銷管理人才。

　　其次，過去單兵作戰(zhàn)時代，一個區(qū)域平臺人員較少，業(yè)務模式簡單，在轉變成多產品協(xié)作運作的營銷模式后這就面臨兩個問題，一個是基層的營銷人員以往操作一個產品轉變成操作兩個以上產品，在能力上是否支撐，在資源分配上是否協(xié)調等問題；另一個問題是原先完全以感性和兄弟情節(jié)為紐帶關系在面臨組織整合后，在需要建立理性規(guī)則下，單兵作戰(zhàn)到整體協(xié)同在文化、思維習慣上、行為方式上原有的業(yè)務隊伍都面臨轉型的挑戰(zhàn)。

　　c總部支持和管理職能發(fā)育問題

　　過度的扁平化使得企業(yè)中層職業(yè)能力與高端專業(yè)管理能力無法發(fā)育。多產品運作不是簡單的隊伍合并減少成本問題，涉及的是伴隨營銷模式的轉變，整體的業(yè)務模式的轉化，總部的支持職能和統(tǒng)一管理和必要的控制職能都必須發(fā)育。由于市場前端的經(jīng)銷商資源、終端資源的整合，帶來的應該是在市場策略、廣告支持、促銷支持等各種支持和管理職能的整合功能發(fā)育，這些都需要在組織結構和形態(tài)上得到落實以及配置專業(yè)的營銷策劃和管理型人才。

　　集團總部往往只具備整體企業(yè)品牌的推廣功能，對整體的地面促銷缺乏資源共享的規(guī)劃，同時對經(jīng)銷商和終端資源的管理一方面缺少系統(tǒng)信息的支持，另一方面缺乏專業(yè)的而且有過一線營銷經(jīng)驗的市場策劃人員。

　　同時，由于基于IT的信息系統(tǒng)缺失，整合之后缺失的整體管理狀態(tài)，多產品之間的協(xié)作關系沒有有效進行管理導致喪失了對市場的整體控制能力，使得企業(yè)整體運作多產品的營銷專業(yè)化能力和組織管理能力偏弱。

　　家電行業(yè)多產品運作的

　　操作思路

　　1.思想上對整合之后組織變革的系統(tǒng)理解。

　　從單品運作到多產品協(xié)同運作，營銷模式是從勞動密集型和資源消耗型轉向精兵簡政與資源集約型，戰(zhàn)略的實施路徑的改變對組織方方面面的影響，要樹立“整合需要協(xié)同效益，協(xié)同需要向管理要效益”的管理理念。

　　在新的競爭環(huán)境中，家電企業(yè)轉向多產品協(xié)同運作，要求企業(yè)從分兵作戰(zhàn)的“人海戰(zhàn)術”轉向整體協(xié)作的“精兵簡政”。“精兵”，就是要致力于提高員工的素質，通過員工的能力建設，提高員工的人均效率；“簡政”就是本著“誰接近市場誰擁有權利，誰配置資源誰承擔責任”的原則，基于市場與客戶進行授權賦能，進行營銷模式轉型后的組織建設。團隊建設，就是要使營銷人員從“獨自外出的獵手”變成具有團隊合作精神的“群狼”，致力于提高營銷團隊的整體作戰(zhàn)能力與整體業(yè)績。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無節(jié)制的資源投入轉向提高資源的有效性，對營銷資源進行有效的多產品協(xié)作運作管理，要真正把營銷資源上升到經(jīng)營管理的層面，經(jīng)營營銷，包括經(jīng)營客戶資源、經(jīng)營人才資源、經(jīng)營信息與品牌資源等。

　　2.從經(jīng)銷商、終端資源的跑馬圈地、內部爭奪客戶資源到終端資源多產品的精細化組合管理。

　　過去企業(yè)對市場的占領與擴張是一種粗放式、跑馬圈地式的，同一個區(qū)域市場，經(jīng)銷商、終端資源在企業(yè)內部各自運作的隊伍中存在嚴重的內部惡性競爭。轉變營銷模式后，營銷成功的關鍵在于一支攜多產品運作的隊伍對市場進行精耕細作；在于對經(jīng)銷商資源、終端資源進行精細化的組合管理，對客戶進行分層、分類管理，抓住核心客戶；在于經(jīng)銷商、終端資源管理要做到精細化、模板化、標準化，對經(jīng)銷商、終端資源進行動態(tài)管理，要對潛在客戶進行培育管理；對經(jīng)銷商、終端資源各種資源實現(xiàn)有效配置、有效整合與結構優(yōu)化。

　　3.組織上發(fā)育高端專業(yè)整合營銷管理能力，對整體營銷管理和專業(yè)支持、管理職能的重視。

　　整合后企業(yè)的營銷組織變革的核心，而是要通過組織運行機制的創(chuàng)新，通過發(fā)育總部高度的市場策劃、培訓和管控協(xié)調能力，解決市場前端普遍的多產品運作的資源使用矛盾和管理協(xié)作矛盾，強化組織對市場的有效規(guī)劃與控制，減少企業(yè)內部交易成本，而不是以往簡單的扁平化人脈管理；通過發(fā)育高端職業(yè)管理能力，使各層管理者和企業(yè)員工承擔起營銷責任，提高營銷執(zhí)行力。例如總部的市場部是整合之后需要重點發(fā)育的職能部門，通過市場部的單產品策略分析，多產品策略資源整合使用方案等一系列的策略方案指導區(qū)域市場的操作。同時市場部又是整合產品運作的市場信息分析者，根據(jù)動態(tài)的市場環(huán)境及時在戰(zhàn)術上對各區(qū)域市場進行指導。

　　4. 考核機制設置上的引導，達成市場集中運作和分產品專業(yè)規(guī)劃的有機結合。

　　管理上有至理名言“你想要什么就考核什么”，整合之后新的營銷模式要形成牽引機制，即告訴營銷人員企業(yè)的整合運作的目標在什么地方，企業(yè)對營銷人員轉變能力的期望是什么；激勵機制，即如何通過短期激勵與長期激勵的結合使得營銷人才把舵產品運作的協(xié)作關系結合在一起；在組織的考核機制上就需要把整合之后的業(yè)務操作要求和專業(yè)職能要求有機的結合起來形成層層分解的績效考核目標體系，同時在績效的過程管理和結果運用上形成有效的引導和激勵機制。

　　以筆者曾經(jīng)咨詢的一家大型家電企業(yè)而言，轉變成多產品運作的營銷組織模式后，總部依然設置分產品的產品本部，負責單品的政策研究和市場策略的制定。區(qū)域市場分公司的組織上，同樣派出產品經(jīng)理，在產品經(jīng)理和分公司總經(jīng)理之間的關系處理是：總經(jīng)理對全產品業(yè)績承擔完全責任，擁有整體運作特別是網(wǎng)絡運作的資源，而且對單品有最低任務要求，對直線的業(yè)務隊伍承擔管理責任，具有直接考核權，產品經(jīng)理具有單品的資源使用分配權，通過單品指標設定具有間接考核權，就是說，單品考核由產品經(jīng)理根據(jù)單品的考核期間階段性運作目標提交給總經(jīng)理，總經(jīng)理對多產品運作指標進行平衡，加入整體的管理要求，形成對下級多產品運作的業(yè)務員統(tǒng)一的考核指標，日常的管理就針對考核指標各施其職進行指導、監(jiān)督和管理。

　　5. 從單一地使用營銷人才到系統(tǒng)的營銷人才能力建設。

　　從本質上看，整合之后企業(yè)營銷網(wǎng)絡建設的核心在于人才隊伍建設，這就需要整合之后，企業(yè)從單一地使用營銷人才過渡到系統(tǒng)的營銷人才能力建設。它主要包括：建立營銷人員新的勝任能力模型。多產品運作要求的能力和素質本質上是營銷管理型的人才而非闖江湖的梟雄，要根據(jù)整合之后要求的營銷人員的素質特點，規(guī)劃營銷人員新的職業(yè)生涯，建立營銷人員新的任職資格標準，使舊的營銷人員具有轉變的目標導向，使得新的營銷人員有能力發(fā)育和做出貢獻的方向。另一方面整合之后，要求的是管理型的市場人員，相比較效率型的作戰(zhàn)隊伍，人才應該更加具有穩(wěn)定性，此時應該更加強化營銷人員對組織文化的認同，增加對營銷人員的培訓開發(fā)投入。