渠道扁平化是市場(chǎng)的需求 不是營(yíng)銷手段

　　渠道扁平化是自1999年以來(lái)在IT行業(yè)一個(gè)比較熱門(mén)的概念，展示了IT渠道發(fā)展過(guò)程的一種趨勢(shì)。家電行業(yè)近年來(lái)也呈現(xiàn)出這種趨勢(shì)。但家電業(yè)的這種需求趨勢(shì)，并非要成為單個(gè)企業(yè)一種產(chǎn)品從廠商到消費(fèi)者的整條供應(yīng)鏈條中沒(méi)有其他的中間環(huán)節(jié)的理想銷售模式，而是從原有的多級(jí)代理逐步向沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)的理想方式的進(jìn)化過(guò)程。

　　市場(chǎng)永遠(yuǎn)是強(qiáng)者游戲的場(chǎng)所。渠道扁平化既是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的一種需求，更是市場(chǎng)游戲規(guī)則制定者極力宣傳與追求的一種結(jié)果。渠道扁平化是那些實(shí)力型企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。在零售終端變革和業(yè)態(tài)變化的大背景下，渠道扁平化必然要求廠家精耕細(xì)作，以提高市場(chǎng)占有率。但我們需要明了，渠道扁平化是廠家提高銷售必須面對(duì)的一種市場(chǎng)需求趨勢(shì)，而不是提高銷售的手段。所以，不要為了渠道扁平化而扁平化。

　　當(dāng)前一些廠家業(yè)務(wù)人員曲解了渠道扁平化的意義和目的。在與代理商溝通時(shí)，他們把一些錯(cuò)誤的信息傳遞給了代理商，使得代理商認(rèn)為廠家是為了渠道扁平化而扁平化，造成了不少誤解。

　　很多企業(yè)不知道為什么要渠道扁平化，怎樣實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，渠道扁平化要付出怎樣的代價(jià)以及渠道扁平化會(huì)引發(fā)什么問(wèn)題，甚至沒(méi)有看到追求扁平化會(huì)造成哪些嚴(yán)重的后果。

　　那么刻意的渠道扁平化會(huì)給廠家?guī)?lái)哪些問(wèn)題呢？

　　首先是廠家的人員投入。在原有模式下，廠家的人員只負(fù)責(zé)管理一級(jí)代理商，人員的數(shù)量是有限的。而且代理商所做的工作只是把產(chǎn)品分銷到下一級(jí)客戶。這種模式下，廠家文化的傳導(dǎo)、各類終端的管理等的確都是很薄弱的。而追求渠道扁平化，就需要自己的銷售網(wǎng)絡(luò)向下扎根，把廠家的信息準(zhǔn)確地傳遞給終端客戶和消費(fèi)者。所有這些工作的執(zhí)行都是要依靠廠家的業(yè)務(wù)人員去做的。這對(duì)廠家業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量和素質(zhì)都提出了更高的要求，如果不到位，人才、人員就成了阻礙廠家渠道扁平化的瓶頸。銷售人員數(shù)量的大幅增加，就會(huì)產(chǎn)生薪酬增加、管理難度大、培訓(xùn)不到位等一系列問(wèn)題。廠家如果準(zhǔn)備不充分，還會(huì)造成人浮于事、效率低下、成本上升等問(wèn)題。

　　二是廠家在追求渠道扁平化過(guò)程中會(huì)增加終端建設(shè)成本。渠道扁平化就是為了把終端建設(shè)得更加到位。因此就特別希望把以前在一級(jí)市場(chǎng)的終端管理工作模式復(fù)制到二級(jí)、三級(jí)城市，以使終端有好的形象，但是這樣終端需要的展臺(tái)、展架比以前就會(huì)有更大的投入。

　　三是會(huì)在推行過(guò)程中沖擊現(xiàn)有的價(jià)格體系。在渠道扁平化的過(guò)程中，廠家在各級(jí)市場(chǎng)的價(jià)格體系會(huì)有很大的變化。在舊有的模式下，總代理批發(fā)給一級(jí)代理，一級(jí)代理再批發(fā)給二級(jí)代理，三級(jí)、四級(jí)層層加價(jià)，每個(gè)環(huán)節(jié)加10個(gè)點(diǎn)，一個(gè)產(chǎn)品到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，價(jià)格就會(huì)比一級(jí)城市高出很多。所以我們發(fā)現(xiàn)越是經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的地方，產(chǎn)品的銷售價(jià)格反而越高的怪現(xiàn)象。而在渠道扁平化之后，廠家盡管投入的費(fèi)用增加了5個(gè)點(diǎn)，但是銷售的環(huán)節(jié)少了，效益提高了，產(chǎn)品的價(jià)格自然就降低了。而那些沒(méi)有進(jìn)行渠道扁平化的廠家無(wú)疑會(huì)面臨零售價(jià)格居高不下的尷尬局面。在這一過(guò)程中，新老價(jià)格體系會(huì)產(chǎn)生矛盾，新舊渠道會(huì)產(chǎn)生矛盾，一個(gè)低價(jià)盆地會(huì)沖擊一大片市場(chǎng)。

　　由此可見(jiàn)，在渠道扁平化的過(guò)程中，廠家遇到的最大的問(wèn)題是把大量資金投入到終端和龐大的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理中，以及由此帶來(lái)的執(zhí)行力下降的問(wèn)題。在渠道扁平化的過(guò)程中，有的企業(yè)在壓縮經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)的同時(shí)，企業(yè)自身的運(yùn)作環(huán)節(jié)被拉長(zhǎng)，尤其是廠家的人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備的問(wèn)題變得更加迫切。有的企業(yè)渠道扁平化之后，規(guī)模確實(shí)擴(kuò)大了，但是服務(wù)等工作并沒(méi)有做到位?？偣?、分公司、辦事處等多級(jí)管理機(jī)構(gòu)形成了內(nèi)部的多層“渠道”。從表面上看經(jīng)銷商渠道好像是被壓縮了，但內(nèi)部渠道并沒(méi)有壓縮，實(shí)際效率并沒(méi)有顯著的提高，而內(nèi)部的管理成本還會(huì)大幅增加。如果在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)100%的情況下，費(fèi)用和人員增加了50%，則說(shuō)明取得了事半功倍的效果，那么這樣的渠道扁平化就是比較成功的。反之，如果人員費(fèi)用的投入高于業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，事倍功半，就是不成功的渠道扁平化。

　　渠道扁平化僅僅是一些企業(yè)為了自身發(fā)展而選擇的道路，并不是每一企業(yè)都要選擇的。對(duì)于多數(shù)的中小家電企業(yè)而言，由于自身實(shí)力不足，渠道扁平化還很難落到實(shí)處，就不要盲目追求扁平化。只要企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)擁有一定的渠道資源，可以獲取豐厚的回報(bào)，就不要盲目推行，更不要刻意追求。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤(rùn)，還需要更多資金來(lái)提升企業(yè)的綜合素質(zhì)，組建新的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)要自掏腰包。

　　有些企業(yè)會(huì)問(wèn)，目前不是有的中小企業(yè)推廣扁平化成功了嗎？我們?yōu)槭裁床豢梢試L試？其實(shí)，你未必了解這些成功者特定的條件。以九陽(yáng)為例，九陽(yáng)是目前小家電品牌中渠道扁平化成效比較明顯的品牌之一，這是由九陽(yáng)產(chǎn)品特點(diǎn)和歷史決定的。九陽(yáng)產(chǎn)品適合在三四級(jí)市場(chǎng)銷售，九陽(yáng)的豆?jié){機(jī)最初在中心城市不容易被消費(fèi)者所接受，銷售難度較大，而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，通過(guò)演示等促銷手段，取得了很好的效果。后來(lái)，市場(chǎng)由低走高，并實(shí)行了小區(qū)域代理。還有海菱的直營(yíng)終端模式，也是由他們自己產(chǎn)品的特性和適銷方式所決定的。除了廚衛(wèi)小家電的渠道以外，空調(diào)的渠道也是十分復(fù)雜的。格力空調(diào)早在幾年前就開(kāi)始了渠道扁平化的進(jìn)程，在各級(jí)市場(chǎng)開(kāi)設(shè)自己的專賣店，其渠道的優(yōu)勢(shì)在近一兩年已十分明顯。而固守舊有渠道的企業(yè)被零售商所控制，已經(jīng)被格力遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在了后面。這也是因?yàn)楦窳εc各地經(jīng)銷商的捆綁模式?jīng)Q定的。

　　既然渠道扁平化是一種需求，那么企業(yè)的渠道模式就不是一成不變的。在今后幾年，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，大品牌很可能又會(huì)走回到獨(dú)家代理的模式。因?yàn)樵谑袌?chǎng)發(fā)展到比較成熟的階段，在終端格局比較穩(wěn)定情況下。大品牌有強(qiáng)大的品牌拉動(dòng)力，他們會(huì)直接掌控終端。在與代理商合作時(shí)，需要代理商做的就是“打款、提貨、配送”，即強(qiáng)大的資金實(shí)力、足夠的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸能力和高水準(zhǔn)的內(nèi)部管理能力，也就是說(shuō)廠家需要的主要是代理商在資金和物流、配送方面的支持，而銷售中的其他工作如促銷、培訓(xùn)等則是由廠家直接操作和管理。而這時(shí)更高層次的獨(dú)家大戶代理就有了扁平化要求下的合理模式。我們看到，飛利浦正在朝著這樣的方向發(fā)展。他們?cè)诿總€(gè)省找一個(gè)很有實(shí)力的大戶，給他們的政策是銷售額5%的返利。而代理商每次付給廠家的貨款至少要在千萬(wàn)以上，年銷售額則要達(dá)到幾億元。這上億元的銷售額的返利就有幾百萬(wàn)，那么代理商只要賺取5%的返利就可以了。飛利浦的模式代表著一種新的走向。

　　因此，我們說(shuō)，渠道扁平化是市場(chǎng)發(fā)展的總趨勢(shì)和總的需求，不是營(yíng)銷的手段。在這個(gè)進(jìn)程中，大品牌要?jiǎng)?chuàng)造條件適應(yīng)這種需求，把渠道扁平化落到實(shí)處、進(jìn)行到底。中小企業(yè)要根據(jù)自己的特點(diǎn)務(wù)實(shí)地建立、鞏固、發(fā)展自己的渠道模式，不要刻意追求扁平化，不要為扁平化而扁平化。同時(shí)，根據(jù)自己不同階段的任務(wù)，加強(qiáng)廠家自己的營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)，增強(qiáng)管理能力，提高人員素質(zhì)，迎接新的變革。          （責(zé)編 朱冬梅）