企業(yè)如何做好產(chǎn)品的渠道規(guī)劃之一

　　強勢進(jìn)口品牌的渠道規(guī)劃

　　菲德勒斯（化名）品牌是歐洲著名家電品牌，產(chǎn)品線很長，這里只介紹其彩電產(chǎn)品在廣東市場鼎盛時期的渠道規(guī)劃。菲德勒斯在1999年之前，在廣東市場一直是采取直接建設(shè)、掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。其終端選擇標(biāo)準(zhǔn)就是珠三角地帶幾個富裕城市的綜合性大商場，但在商場內(nèi)的專柜位置、形象都做得不到位，不能很好地反映出菲德勒斯作為一個國際著名品牌應(yīng)有的形象。

　　銷售發(fā)展期：總代理制下的粗放式渠道規(guī)劃

　　出于在國外菲德勒斯代理制的普及和普遍成功，從1999年年底開始，菲德勒斯在廣東市場實行區(qū)域總代理制。

　　菲德勒斯在實現(xiàn)廣東區(qū)域總代理制的三年內(nèi)（1999—2001年），整個區(qū)域銷售一直處在直線上升狀態(tài)，銷售額也連年翻倍，1999年達(dá)到2.3億，菲德勒斯在兩廣市場占有率一路上升至全國市場的12%，可以說，這種代理制對于菲德勒斯及代理商都是雙贏的。在這種已經(jīng)形成良性循環(huán)的情況下，我們來看看菲德勒斯在這個業(yè)績增長階段系統(tǒng)的渠道措施。

　　我們首先描述一下代理初期如何恢復(fù)渠道上的信心。我們常說，得渠道，就得了先機(jī)；菲德勒斯協(xié)助代理公司專人專門處理市場余留的老款式高價機(jī)，予以適當(dāng)?shù)难a差，恢復(fù)經(jīng)銷商經(jīng)銷菲德勒斯彩電的積極性，這個舉動對于經(jīng)銷商來說是很受用的。

　　再者，由于代理公司在終端渠道的關(guān)系優(yōu)勢以及菲德勒斯著名的品牌形象，菲德勒斯的市場飆升使更多的經(jīng)銷商看到潛力，因此除了大型商場的起始渠道費用較高之外，二、三級渠道建設(shè)費用都是由下級經(jīng)銷商通過代理公司的授權(quán)主動出錢，大肆新建裝修專賣店或商場專柜?？梢哉f，短時間內(nèi)迅速擴(kuò)張的渠道成本很低，這也使得菲德勒斯品牌推廣費用相對充裕。在此中間，代理公司將菲德勒斯彩電的渠道發(fā)展到了縣級，甚至批發(fā)到了廣東陽春、雷州、化州、廣西博白、榮縣、來賓等偏遠(yuǎn)的小城鎮(zhèn)；在廣西，菲德勒斯彩電的市場占有率一度達(dá)到25%以上；整個廣東、廣西銷售渠道數(shù)量達(dá)到300多個。

　　點評：

　　企業(yè)進(jìn)入一個市場，剛開始都會遇到渠道規(guī)劃與銷售業(yè)績是否成正比例對等發(fā)展的難處，產(chǎn)品定位高檔則渠道必然只考慮高檔賣場，但一旦銷售出現(xiàn)阻礙或者停滯不前，渠道計劃往往難以繼續(xù)執(zhí)行。

　　繼續(xù)按照設(shè)定的渠道規(guī)劃運作的話，高負(fù)荷的投資壓力難以得到抑制，整個團(tuán)隊肯定會產(chǎn)生心理動搖，渠道本身也會由于銷售不暢受到壓制或清場，可以說，一旦出現(xiàn)惡性循環(huán)，后果不堪設(shè)想。

　　對菲德勒斯來說，其早期在廣東市場運作幾年，遲遲打不開局面，尋求代理制銷售是迫于形勢的應(yīng)急措施。這無疑帶給我們一個方法：當(dāng)渠道規(guī)劃經(jīng)受不了市場銷售的阻力，必須“求變”，當(dāng)自身力量仍然無法改變的話，則必須“尋求可靠的外在幫助”，進(jìn)行聯(lián)手或者合作，當(dāng)然目標(biāo)要統(tǒng)一，就是改變現(xiàn)狀，創(chuàng)造全新而光輝的未來。

　　我們認(rèn)為，菲德勒斯實行區(qū)域總代理制，渠道交由代理商管理和控制，整個銷售過程、物流也由代理公司負(fù)責(zé)，菲德勒斯做的就是整合品牌、產(chǎn)品、資金、廣告資源等銷售后勤工作，充分提供給渠道強有力的支持和幫助，讓代理公司在操作銷售、渠道管理的過程中沒有后顧之憂。反過來，代理公司少了形象專柜、廣告費用的壓力，可以輕裝上陣，在促銷活動的實施、對經(jīng)銷商的政策優(yōu)惠、開拓新市場上面注入動力，因為賣出更多，代理公司的銷售返點更多，經(jīng)銷商積極性更大。很顯然，菲德勒斯如此“粗放”的渠道規(guī)劃，失去了對渠道的控制和管理，在終端競爭形態(tài)、產(chǎn)品信息方面得不到及時的反饋和掌握，這也為后來隨著市場競爭的加劇導(dǎo)致雙方合作分手的重要原因。

　　成熟競爭期：高端定位洗掉三級渠道終端的長痛

　　2001年的時候，國內(nèi)彩電市場競爭更加激烈，整體利潤大幅下跌，彩電的價格可以說是到了一周一變的境地了，隨著純平彩電的主流化，超平電視的降價風(fēng)更是一個比一個猛，以超平電視為零售主力的菲德勒斯的盈利率開始回落。這時，以往的給予代理商、經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策已經(jīng)不能照常實施了，菲德勒斯給予代理公司、代理公司給予下級經(jīng)銷商的毛利率都有了一定程度的下降。菲德勒斯開始醞釀渠道收復(fù)、產(chǎn)品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進(jìn)零售價格競爭力。

　　直接制約終端，肯定不現(xiàn)實。一方面鞭長莫及，另一方面，這些終端零售點畢竟是菲德勒斯面向消費者的最近通道，搞黃了終端，對菲德勒斯自己的影響最大。于是，菲德勒斯向代理商開刀。

　　由于2001年之前，代理公司的銷售指標(biāo)都“輕松”完成，菲德勒斯給代理公司2002年的指標(biāo)明顯過高，因為整個市場競爭因素，價格戰(zhàn)打得難分難舍，彩電的零售價位大幅度下落，依靠高利潤帶動銷售額的提升顯然是不可能的，依靠量的顯著提升更是很大難度。果不其然，菲德勒斯在2002年首次發(fā)生銷量下滑，下滑幅度達(dá)到20%左右，不過表現(xiàn)到終端渠道方面，尚沒有傷害到渠道體系。也就在這個時候，廠商合作關(guān)系向菲德勒斯傾斜，菲德勒斯干預(yù)市場的意愿逐漸加強，渠道在這兩種力量控制之下，開始出現(xiàn)不平衡。

　　整個彩電市場競爭以及從單純的價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向高端技術(shù)、品牌之爭，菲德勒斯的產(chǎn)品逐漸向高端轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型的直接結(jié)果就是導(dǎo)致菲德勒斯渠道絕對數(shù)量的減少，把重點資源放在有限的點上面，形成局部競爭優(yōu)勢。

　　但這種渠道模式出現(xiàn)銷售增長的區(qū)域主要體現(xiàn)在珠三角富裕地區(qū)，粵西、粵北等二級城市的銷量仍然沒有好的轉(zhuǎn)機(jī)。于是，廣東整體市場銷售出現(xiàn)很大的滑坡，雙方合作的裂痕越來越明顯。菲德勒斯在與代理公司的一次談判中，菲德勒斯把代理毛利壓得非常之低，代理公司用這么低的毛利不能維持正常的市場運作，從而結(jié)束了長達(dá)4年的代理合作。

　　點評：

　　渠道代理是菲德勒斯在面對銷售難題時選擇的渠道新措施，并由于從自建渠道轉(zhuǎn)變到渠道代理得到銷售業(yè)績的巨大成功，“渠道代理制”作為菲德勒斯在廣東市場銷售發(fā)展階段一個重大的渠道改制，當(dāng)市場轉(zhuǎn)變?yōu)閻盒愿偁幹螅?ldquo;渠道代理制”這種粗放的渠道模式制約了菲德勒斯品牌的進(jìn)一步滲透和發(fā)展，菲德勒斯重新回到親自管理和控制渠道的局面。

　　我們分析一下這個過程中菲德勒斯的過錯。當(dāng)菲德勒斯欲以指標(biāo)壓制代理公司的時候，菲德勒斯的“渠道收復(fù)”跟進(jìn)工作力度明顯加強，大型促銷、大經(jīng)銷商指標(biāo)約定都轉(zhuǎn)由菲德勒斯自己監(jiān)督，代理公司成了菲德勒斯的執(zhí)行工具；促銷員一批一批地“更新”，由菲德勒斯業(yè)務(wù)員直接招聘和管理，促銷員的銷售日匯報對象轉(zhuǎn)向菲德勒斯。接著，下面的經(jīng)銷商也明顯地對菲德勒斯業(yè)務(wù)員、代理公司業(yè)務(wù)員采取不同的態(tài)度，他們清楚，品牌、產(chǎn)品才是他們賴以生存的實體，他們希望菲德勒斯給到代理商的利潤轉(zhuǎn)加給他們，從而獲得更多的資源和利潤空間；因此，菲德勒斯的態(tài)度轉(zhuǎn)變引發(fā)了經(jīng)銷商的心態(tài)轉(zhuǎn)變，即就是同一個促銷活動，由菲德勒斯業(yè)務(wù)員提出來和代理公司業(yè)務(wù)員提出來，經(jīng)銷商給予的反應(yīng)就是不一樣。不僅如此，目前市場上許多廠商合作代理制多半受這個問題困擾不能自拔，利益決定一切，當(dāng)利益的趨勢下，鮮有人愿意直面血淋淋的渠道！

　　結(jié)束合作后的很長時間，菲德勒斯仍然沒有找到有效的銷售增長的方法，依然銷售低迷，難以和鼎盛時期相提并論。一方面，渠道成本更加高昂，由于是外資品牌，直接的人力成本相比代理商高出許多，銷售費用（出差、促銷、推廣）更是高速度的攀升，并超過了利潤增長的速度，很顯然，菲德勒斯再一次的陷入渠道危機(jī)。

　　單純從銷售業(yè)績來判斷菲德勒斯渠道規(guī)劃的成敗顯然是不對的，菲德勒斯的產(chǎn)品沒有跟得上市場的變化也是重要的原因。拋開這些因素不談，究竟菲德勒斯在銷售成熟、市場競爭激烈的情形下，如何才能做好渠道規(guī)劃，達(dá)到銷售的理想增長呢？

　　筆者認(rèn)為，從“渠道代理”到“渠道自理”的轉(zhuǎn)變中，菲德勒斯忽略了其轉(zhuǎn)變的磨合過程，一刀切的實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，致使代理時期的遺留問題和新形勢下的市場問題交融在一起，難以很好的找到解決方法。

　　作為進(jìn)口品牌而言，渠道規(guī)劃必須充分考慮品牌和銷售的雙豐收，在品牌持續(xù)增值的情況下和銷售互相促進(jìn)，而具體的渠道規(guī)劃則必須根據(jù)不同渠道形態(tài)的特征有所偏重，“渠道自理”對于大客戶、大連鎖這一類渠道而言，顯然是合適的，能夠有效促進(jìn)銷售增長；“渠道代理”對于個體經(jīng)銷商、二三級市場則更加適合。進(jìn)口品牌對于中國特色異常明顯的二三級市場往往不具備運作的基礎(chǔ)和思維，這并不是進(jìn)口品牌業(yè)務(wù)人員的缺失，經(jīng)銷商都愿意直接和廠家打交道，獲取更多資源和利潤，但和進(jìn)口品牌公司打交道，二三級市場、個體經(jīng)銷商往往難以認(rèn)同他們的品牌文化和辦事規(guī)則，難以長久合作。而且二三級市場對于定位高檔的品牌產(chǎn)品來說，銷售難度更大。專心攻占渠道費用高昂、費用居高不下的一、二級市場，逐漸喪失難于管理的三級市場，單一的渠道模式最終的結(jié)果就是保全了品牌，失去了銷售，重新回到了以前的困居，令人惋惜。

　　(責(zé)編 邱麥平)