代理商體制改革案例分析

　　案例：

　　最近筆者去了B市開會，會中遇見了多年前認識卻一直未曾見面的代理商朋友A總。A總一直操作衛(wèi)浴電器，代理多個熱水器品牌。目前公司規(guī)模為五六千萬元。雖然在B市打拼十多年，但本人并不是B市人，其親戚朋友大部分都在遙遠的家鄉(xiāng)。隨著年齡越來越大，A總每年回家鄉(xiāng)的時間越來越多，A總的公司畢竟是A總自己一手創(chuàng)立的，并不想就這么結束，因此A總希望采用一種新的體制，將自己下級骨干更加緊密地與公司結合起來，能讓自己成為甩手掌柜。

　　于是在2006、2007年，A總開始了體制的改革，因為A總把自己一手創(chuàng)建的公司看得很重，不愿意用股份制的方法，將公司分給其他人，于是他采用了承包制，將手中的品牌承包給個人。

　　A總選擇了自己手下表現優(yōu)秀的業(yè)務經理，經過交談溝通后，了解了個人的發(fā)展意愿，挑選了幾個市場操作能力強、具有一定領導才能的業(yè)務經理，詳談了關于承包品牌的事宜。并簽訂了承包合同，合同的主要內容有：

　　1.承包人承包A總公司經營的品牌C，以后將負責C品牌的市場所有運作（承包品牌基本都是A總公司運作了一段時間，有一定市場基礎的品牌）；

　　2.A總為承包人提供200萬運作資金，承包人要保證資金的安全（A總認為既然要支持手下業(yè)務經理成為小老板，不應該有太大壓力，因此所有運作資金由其公司負擔）；

　　3.A總支付承包人每月5000元的工資（A總認為品牌運作利潤不是馬上可以體現，因此支付工資，有助于承包品牌的業(yè)務經理無后顧之憂）；

　　4.年底獲得利潤為C品牌市場總利潤的25%，該利潤為承包人以及下屬團體共同所有，由承包人來進行分配（A總認為年底利潤分紅能激勵承包人將這個品牌當成自己的來運作）。

　　從合同條款中可以看出，A總為了讓手下業(yè)務經理安心的承包品牌，提供了較完善的資金保障。A總實行品牌承包開始一直到2010年結束，已經簽了五六個品牌承包的合同，但是做得長的承包人做了不到兩年，短的才幾個月，就結束了合同。結束合同后，往往承包人也留不住而離開公司。經過這幾年的品牌承包的實驗，A總不光損失了資金，還損失了不少業(yè)務骨干。因此2010年底，A總徹底停止了品牌承包，不再考慮改革的問題。問及A總解除合同的原因，A總說這些品牌都是在自己手里做得稍有起色才轉給手下，但是他們卻都做不起來，他認為就是承包人不努力的因素造成的。真的是這個原因嗎？

　　點評：

　　由于筆者并沒有深入A總公司了解A總改革的方方面面，只是從他述說中了解了一些表面的東西。品牌承包制在很多公司都實行過，但是A總的公司卻無法推行起來，筆者推測可能問題出現在以下幾個方面：

　　一、市場資源。A總盡管是將品牌運作得稍有起色后才轉由下屬來承包，但是A總運作品牌時，可以借助的是整個公司的資源，包括過去已經建成的渠道網絡、人脈資源等市場資源。但是作為承包人可以說是把品牌從公司里獨立出來運作，并沒有A總那么豐富的人脈資源，渠道網絡也不一定能借助得到。另外，A總同時運作幾個品牌，多個品牌之間利潤可以互補，而承包人卻沒有辦法借助這些變通的手段。因此在市場運作方面，受限較多。

　　二、資金。A總為承包人提供200萬運作資金，一方面，這個資金不可能一步到位，其中包括貨物、壓帳等等，真正的流動資金應該沒有那么多；另外一方面，由于運作資金完全由A總提供，那么從A總公司的財務方面來看，對承包人的財務監(jiān)控應該是比較嚴格的，承包人的財權會受到比較大的制約，也對業(yè)務的運作有比較大的限制；第三方面，承包人沒有資金投入，特別是還能拿到工資，雖然減輕了壓力，但是由公司完全出資，承包人心理上還是認為自己是打工的，并沒有把自己當成老板，從而擁有老板的工作主動性。

　　三、人員任免。A總付給承包人工資，那么以此推測，A總對承包人以及下屬團隊也是會付工資的。那么承包人以及下屬團隊的工資都由A總支付，那么從人的心理上來說，認同的老板還是A總，那么承包人對其下屬團隊的人事任免的權利會受一定的制約，甚至發(fā)生一些越級報告的事件，這會使承包人認為自己被架空，所謂承包也不過是一紙合同，喪失承包的積極性。

　　四、人員培養(yǎng)。在和A總溝通期間，A總接了幾個電話。一個電話是匯報說蘇寧調整后需要展柜的效果圖，蘇寧的業(yè)務負責人詢問A總該怎么辦，A總回答：“你自己做吧，如果你不會，去找會做效果圖的設計師做也行。”另外一個電話是匯報在賣場外布展，風太大，易拉寶總是被風吹倒，A總回答：“拿個石頭壓一下什么的。”筆者很奇怪，這種小事都需要詢問嗎？A總說：“他們問我這些小事情，我也很想發(fā)脾氣，但是后來想想，發(fā)脾氣也解決不了問題，我知道的，他們問到了，就直接告訴他們了。”其實，就這兩個電話可以看出A總對公司權利下放很少，幾乎可以說事必躬親。很多事情，如結交賣場、開發(fā)渠道，都是由他先探好路，再由下面業(yè)務經理接過去做。這樣雖然公司大權在握，但是卻缺少了對人員的培養(yǎng)。可以預計，A總的公司目前成長到了五六千萬的規(guī)模，但是如果未來還是只依靠他一個人，公司規(guī)模發(fā)展不會再有更大的進步。公司雖然是A總個人的，但是公司的成長不能只依靠老板，需要員工一起成長才能帶動公司的發(fā)展。A總需要把權力下放，才能讓員工在壓力下成長，才能成為支撐公司的棟梁。所謂獨木不成林，公司運作也是一個道理。盡管承包品牌時，A總選擇的是他比較看好的手下，但是在他那種事無巨細的包容下，員工的獨立性都會比較差，當把這些承包人單獨放到市場中撒手不管，那么一旦市場不好，就會使他們產生巨大的失落感，而喪失繼續(xù)運作市場的信心。

　　以上的分析盡管對A總的幫助不大，但是對于其他代理商來說，在此提醒，在試水體制改革時，要注意這些方面的問題，這些都是改革前容易被忽視的方面，但是對最后是否能改革成功卻有較大的影響。