銷售公司模式日趨成熟

　　廣被行業(yè)關注的美的日電集團的銷售公司在幾經調整之后，經營者按照不同渠道全產品運作的模式正在全國緊鑼密鼓地推進，并日漸成熟，得到了銷售公司股東和分銷商的初步認可。

　　美的日電集團銷售公司自組建以來，已經進行多個模式的嘗試。如最初由不同的事業(yè)部與代理商分別組建股份制公司，由美的派遣總經理負責市場的經營。但因為美的日電集團的產品線太長，組建的銷售公司過多，不但管理難度非常高，而且負責銷售公司經營的職業(yè)經理人短缺。同時，各股份公司之間存在著資源浪費的現象。因此，各地日電集團的銷售公司推進得并不順利，市場較為混亂。

　　調整之后的日電集團，已經將之前成立的銷售公司的股本全部退還給原股東，在各地成立以日電集團為大平臺的銷售公司，銷售公司作為一個具有管理和經營雙重職能的平臺，成為美的所有日電產品在當地的總代理商，旗下的分銷商分別經營不同渠道的美的全線產品。例如，重慶目前成立的日電集團共四個股東，分別為重慶萬津商貿公司、重慶美渝商貿公司、奧格爾商貿公司和華輕公司，其中重慶萬津負責家樂福、沃爾瑪等重慶所有的大型超市系統(tǒng)的運作；重慶美渝負責蘇寧系統(tǒng)門店的運作；奧格爾負責重百和重慶商社的經營；華輕公司負責國美系統(tǒng)的經營；重慶郊縣的分銷網絡則由重慶美的日電集團銷售公司負責開發(fā)和維護。在市場運作的過程，美的日電銷售公司除了供貨之外，還負責市場的總體推廣經營工作等。而各渠道的分銷商在經營的職能減弱，更多的職能則體現在資金和物流服務的工作。四川由于市場規(guī)模大，管理半徑長，全省成立了三個美的日電集團的銷售公司。

　　美的日電銷售公司此次調整讓全國各地很多上次組建銷售公司沒有參與加入，但是有一定實力的代理商再次加入美的系。對此，很多代理商認為，不得不承認，經營美的的產品，雖然自己的話語權較弱，但是確實規(guī)模大。家電市場的競爭太殘酷了，有的品牌雖然在合作的過程中很講情面，市場份額卻每況愈下。而經銷美的的好處就是美的總是在推著經銷商向前走，它的產品，品牌高度，運作手法等都在不斷變化，而這種變化是緊貼市場的。例如，某美的分銷商在入股美的日電集團的銷售公司之前經營多個小家電品牌，總體規(guī)模在七八千萬元左右，單單公司管理的導購人員就有四五十人。而在入股美的日電集團的銷售公司，成為其分銷商之后，其所有的導購人員都劃歸銷售公司管理，總體業(yè)績則可以達到億元。人員減少，規(guī)模增長，這一減一增，讓分銷商的管理工作比以前簡單了許多。反觀有的品牌雖然給予了代理商更多的運作自由，但是品牌沒有清晰的方向和定位，市場反應慢，很多情況都是代理商在催著廠家走。有的時候品牌的政策不穩(wěn)定，朝令夕改，而為此付出代價的卻是代理商。

　　對于美的日電集團銷售公司模式的再次調整，有業(yè)內人士認為，各地美的日電集團銷售公司作為一個獨立注冊經營的法人公司，實際上已成為美的在各地的一級代理商，原來的一級代理商則成為二級分銷商。由此，美的產品在分銷的過程中無形中多了一個環(huán)節(jié)，價格上也就多了一次加價的環(huán)節(jié)，這使得美的產品的價格勢必會失去一定的優(yōu)勢。

　　也有的專業(yè)人士認為，美的日電銷售公司雖然經過了多次調整，但是其市場的規(guī)模卻在調整中越做越大。同時，美的日電集團銷售公司的組建也是行業(yè)資源整合的過程，美的幾乎將大部分各地實力最強的代理商都囊括到了銷售公司的麾下，留給其他品牌可以利用的資源則越來越少，使得市場的天平更加傾向于美的。例如，重慶家樂福小家電中80%以上的份額被美的所占有，其余三四個品牌瓜分其余的不足20%的份額。

　　當然在認可美的日電集團銷售公司模式的同時，各地銷售公司的股東也有另一個擔心，即美的銷售公司經過一段時間的市場礪練之后，必將完全掌控主流通路，原來那些提供資金和物流服務的二級分銷商會被完全取代。目前美的銷售公司在各地的銷售公司的規(guī)模少則幾個億，多則幾十億元。這么大的資金需求，目前美的銷售公司短時期之內是沒法滿足的，所以要借助分銷商的資金。另外，美的銷售公司平臺推進最大的瓶頸仍舊是對于經營人才的需求。但是很明顯，經營人才的培養(yǎng)需要一段時間，畢竟原來單純做業(yè)務，做銷售，對于公司盈利的掌控有明顯的欠缺。而經營水平的提升需要在具體的工作中才能提到提升的。這也是決定著美的各地的銷售公司整合進度的關鍵所在。

　　某咨詢公司的營銷專家在分析美的的銷售公司時認為，美的的體系和品牌知名度以及它的整體規(guī)模讓他已經形成了雇傭軍的模式。雖然美的的銷售公司模式在這三年間多次變革，但是其經銷商和中層業(yè)務團隊并沒有變化。