代理商成長(zhǎng)中的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

　　代理商在商業(yè)鏈條中擔(dān)任了承上啟下、連接溝通、資金平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)等作用，因此在成長(zhǎng)過(guò)程中，代理商時(shí)刻存在著風(fēng)險(xiǎn)。作為老板，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要評(píng)估公司能否承受，應(yīng)該采取何種措施對(duì)待這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)有的時(shí)候是陷阱，有的時(shí)候卻是機(jī)會(huì)。如果沒(méi)有處理好，那么機(jī)會(huì)也會(huì)變陷阱。不同規(guī)模不同發(fā)展階段，代理商公司遇到風(fēng)險(xiǎn)也有其不同的特征。我們大致可以將代理商遇到風(fēng)險(xiǎn)分為以下幾種：

　　1.來(lái)自上游企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；

　　2.市場(chǎng)渠道變化風(fēng)險(xiǎn)；

　　3.自身問(wèn)題帶來(lái)的公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　這些風(fēng)險(xiǎn)都無(wú)時(shí)無(wú)刻不在。

　　萌芽階段的代理商（在一級(jí)城市中1000萬(wàn)元以下的公司規(guī)模）

　　這個(gè)階段容易出現(xiàn)的最大風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自老板本人。老板能不能快速的對(duì)市場(chǎng)有充分的熟悉和了解，把握上下游的情況。如果代理商對(duì)上游了解不深的話，在發(fā)展過(guò)程中很容易和上游的發(fā)展方向南轅北轍，可能合作幾年就一拍兩散。另外，大家都知道KA賣場(chǎng)的政策談判是非常重要的。但賣場(chǎng)的談判往往都會(huì)有很多單方獲利的陷阱條約，如果對(duì)賣場(chǎng)了解不多，缺少賣場(chǎng)的人脈關(guān)系，那么很容易陷入賣場(chǎng)的談判陷阱。

　　對(duì)于上下游的這種風(fēng)險(xiǎn)，主要還是老板經(jīng)驗(yàn)不足造成的。前期生意規(guī)模小，對(duì)市場(chǎng)的把握做不到張弛有度，很被動(dòng)。例如代理商在北京的好處是和上下游溝通得比較多，獲得信息速度比其他地區(qū)快。而二三級(jí)城市對(duì)市場(chǎng)節(jié)奏變化把握較慢，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)變化時(shí)，來(lái)不及做調(diào)整。所以要盡可能和上游老板或者大代理商多溝通，對(duì)廠家的經(jīng)營(yíng)思想要有一個(gè)充分的了解。關(guān)注同行業(yè)的品類以及不同行業(yè)的相關(guān)品類的市場(chǎng)情況。比如廚衛(wèi)家電的代理商，要關(guān)注周邊產(chǎn)品，如做潔具的、做門的、做櫥柜的、做家裝的市場(chǎng)情況，代理商都要了解這些信息。當(dāng)我們主客觀信息都了解到了，做市場(chǎng)比對(duì)分析時(shí)，會(huì)幫助我們降低一些風(fēng)險(xiǎn)。

　　另外一個(gè)容易出現(xiàn)能“秒殺”代理商的風(fēng)險(xiǎn)，就是資金風(fēng)險(xiǎn)。很多老板剛開(kāi)始做代理商時(shí)對(duì)資金的理解不夠，做不同市場(chǎng)、不同渠道到底要多少資金沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)無(wú)法預(yù)估。初期時(shí)基數(shù)小、成長(zhǎng)快，而前期利潤(rùn)又不足以跟上公司發(fā)展規(guī)模和速度時(shí)，公司的融資渠道又比較窄時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)“小馬拉大車”的情況，這個(gè)時(shí)候很容易出現(xiàn)資金鏈繃斷。所以代理商老板一定要估計(jì)自己資金的實(shí)力，提前找到融資渠道。并且根據(jù)資金周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，控制好庫(kù)存結(jié)構(gòu)。因?yàn)橥A(yù)期進(jìn)貨值永遠(yuǎn)都會(huì)高于代理商的消化能力。

　　而且這個(gè)時(shí)期公司規(guī)模小，不敢和賣場(chǎng)博弈，在賣場(chǎng)不按時(shí)結(jié)算的時(shí)候，資金很容易出問(wèn)題。我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)的至關(guān)重要的。如果因?yàn)楣芾碓斐善髽I(yè)虧損，那么通過(guò)學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí)是可以改善的，但現(xiàn)金流斷裂是致命的。所以經(jīng)營(yíng)企業(yè)這么多年，我對(duì)公司的現(xiàn)金流的管理一直是放在第一位的。

　　成長(zhǎng)階段的代理商（在一級(jí)城市中1000萬(wàn)元～5000萬(wàn)元的公司規(guī)模）

　　代理商在成長(zhǎng)期是很容易沖動(dòng)擴(kuò)張的。因?yàn)榘l(fā)展到這個(gè)時(shí)候公司已經(jīng)在外圍形成了一定的人脈關(guān)系，建立了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，有了一定的資金基礎(chǔ)。這個(gè)時(shí)候代理商老板往往感覺(jué)自己無(wú)所不能，其實(shí)這個(gè)時(shí)期淡定是很重要的，要有所為有所不為。如果沒(méi)有做好準(zhǔn)備就“開(kāi)跑”，那么離“死”就不遠(yuǎn)了。

　　公司沒(méi)有規(guī)劃的膨脹，沒(méi)有成本控制，那么很容易出現(xiàn)超過(guò)自己能力的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)時(shí)候代理商很容易選擇多品牌經(jīng)營(yíng)，快速擴(kuò)大規(guī)模。但品牌一旦選擇不好，那么帶來(lái)的樣機(jī)、庫(kù)存的滯壓，都會(huì)帶來(lái)巨大的虧損?？焖侔l(fā)展的市場(chǎng)哪都需要人，但當(dāng)把人員配置到位的時(shí)候，又發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)沒(méi)有了；不配置人員，不是丟貨就是材料費(fèi)、贈(zèng)品出問(wèn)題。過(guò)去的一些小窟窿小問(wèn)題，而在這時(shí)會(huì)被放得越來(lái)越大。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模小的時(shí)候，還挺能掙錢，利潤(rùn)好、壓力不大。而公司規(guī)模發(fā)展大了，卻賺不了那么多錢了。這時(shí)企業(yè)如果不盡快進(jìn)行制度化管理，那么很容易投入產(chǎn)出比失衡。因此到這個(gè)階段代理商要對(duì)公司內(nèi)部的建設(shè)更加關(guān)注，完善公司制度、流程，進(jìn)行資金和品牌管理。

　　在第二階段代理商還是容易遇到資金問(wèn)題，主要是代理商有了一點(diǎn)實(shí)力就容易膨脹，就容易走錯(cuò)路；在品牌選擇上，出現(xiàn)多品牌代理，不會(huì)取舍；在內(nèi)部管理上，容易犯錯(cuò)；隨著公司規(guī)模增長(zhǎng)，老板不理性，容易犯經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤；在公司經(jīng)營(yíng)上、資本結(jié)構(gòu)上、法人結(jié)構(gòu)上，在公司成長(zhǎng)到比較大的時(shí)候，因?yàn)槔娣指顩](méi)有做好，資本結(jié)構(gòu)會(huì)為公司會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

　　穩(wěn)定階段的代理商（在一級(jí)城市中5000萬(wàn)元～1億元的公司規(guī)模）

　　這個(gè)階段一定實(shí)行要精細(xì)化管理，品牌貪多會(huì)嚼不爛。不做精細(xì)化管理，會(huì)有很多內(nèi)部損耗。如贈(zèng)品、人員效率、物流、庫(kù)存損耗，很多細(xì)小的問(wèn)題會(huì)被無(wú)限放大，小小的損耗會(huì)讓費(fèi)用率控制不了，公司出現(xiàn)虧損。這個(gè)階段代理商面臨的市場(chǎng)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大，一旦出現(xiàn)問(wèn)題就是致命風(fēng)險(xiǎn)。

　　總的來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)始終存在，在不同階段，表現(xiàn)不一樣。小代理商容易犯沖動(dòng)性錯(cuò)誤，大代理商是容易犯管理錯(cuò)誤。不過(guò)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)代理商不能都只想著去規(guī)避，我們要努力把風(fēng)險(xiǎn)變成機(jī)會(huì)。那么就要考慮這樣幾個(gè)問(wèn)題，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)后我能否賠的起，能賠多少錢？如果賠錢了，我該怎么辦？如果能解決這些問(wèn)題，那么作為代理商應(yīng)該情愿去冒一些風(fēng)險(xiǎn)而去獲得更大的機(jī)會(huì)。

　?。ㄘ?zé)編 朱禹韜）