抓住渠道變革中優(yōu)質(zhì)資源的機(jī)會(huì)

　　2006年8月，美的家用空調(diào)國(guó)內(nèi)事業(yè)部與經(jīng)銷商合資成立了8家銷售公司進(jìn)行試點(diǎn)。截至2007年12月，共成立近50家區(qū)域銷售公司。銷售公司的成立，銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量大大增加，美的與連鎖賣場(chǎng)的合作關(guān)系進(jìn)一步深化?？吹竭@樣對(duì)美的發(fā)展有利的局面，美的高層確定了全面推進(jìn)營(yíng)銷模式改革，大力發(fā)展銷售公司的策略。在這期間，一些不愿意接受合資方式的代理商被美的“清洗出局”，到2009年相當(dāng)一批代理商全部被“清洗”。

　　2010年，美的日電集團(tuán)將生活電器、精品電器、環(huán)境電器、微波電器、整體廚衛(wèi)等事業(yè)部的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷與生產(chǎn)分開(kāi)，進(jìn)行統(tǒng)一管理，擴(kuò)大銷售公司規(guī)模，并表示下一步工作就是把增量的重點(diǎn)放在中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)上，加速開(kāi)發(fā)縣級(jí)市場(chǎng)。美的一些常年合作的代理商“大戶”，或被砍掉，或被壓縮業(yè)務(wù)范圍。也正是這樣一些渠道改革動(dòng)作，使2010年以來(lái)美的市場(chǎng)占有率迅速提升。

　　2011年，美的決心將渠道扁平化進(jìn)行到底，所有渠道細(xì)化，銷售公司在5月份把所有大戶代理商都砍掉了，末端市場(chǎng)的分銷商直接和銷售公司對(duì)接。美的認(rèn)為這樣做對(duì)環(huán)節(jié)減少有利，對(duì)限制大戶有利。過(guò)去的大戶代理商要么離開(kāi)，要么成為下級(jí)經(jīng)銷商去開(kāi)發(fā)下級(jí)市場(chǎng)。

　　盡管美的的代理商對(duì)于這樣的變化有了心理準(zhǔn)備，但是來(lái)得這樣快，令很多代理商始料未及，并沒(méi)有做好準(zhǔn)備。相當(dāng)一些優(yōu)秀代理商認(rèn)為這個(gè)做法脫離行業(yè)合作常規(guī)，謀求其他出路。于是，在美的扁平化后，使不少曾經(jīng)的美的的優(yōu)秀代理商的業(yè)務(wù)空出來(lái)了。

　　其實(shí)，這個(gè)變化，對(duì)行業(yè)的一二線品牌來(lái)說(shuō)，既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。美的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不但要關(guān)注美的變化給自己帶來(lái)的挑戰(zhàn)，更要關(guān)注優(yōu)秀代理商的資源騰空的良好機(jī)遇。

　　進(jìn)入家電行業(yè)的門(mén)檻越來(lái)越高，品牌的集中度也越來(lái)越高，知名品牌大多要求代理商獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，因此家電行業(yè)中優(yōu)秀的代理商資源都被抓在大品牌手里。二三線品牌想尋找優(yōu)資的代理商，特別是在一線城市，更是難上加難。例如某二線品牌多年前就想進(jìn)入北京，但卻沒(méi)有找到合適操作市場(chǎng)的代理商，直到現(xiàn)在依然徘徊在北京主流市場(chǎng)之外。

　　美的的這次變革，使市場(chǎng)上突然冒出很多優(yōu)秀的代理商資源，特別是過(guò)去非?；蛉眱?yōu)秀代理商資源的一線城市也有不少資源出現(xiàn)。這對(duì)一二線品牌是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)。過(guò)去抓不到的代理商資源，現(xiàn)在有了空白代理商資源。這些優(yōu)質(zhì)的代理商盡管業(yè)務(wù)有了空白，但是對(duì)品牌是比較挑剔，想尋找這些代理商合作廠家需要更加用心的接觸。

　　首先，廠家要多宣傳自己，讓這些代理商能看到認(rèn)識(shí)自己的品牌。過(guò)去的所謂“酒香不怕巷子深”已經(jīng)不適合了，在信息爆炸噪音遍地的時(shí)代，憑什么人家就一定看重您？廠家想讓這些代理商關(guān)注到自己，就需要定向地向業(yè)內(nèi)宣傳自己?，F(xiàn)在正是一個(gè)機(jī)會(huì)。我能明顯的感受到，最近我們雜志社同時(shí)接到不少過(guò)去代理美的的代理商朋友的電話來(lái)我刊咨詢一些品牌發(fā)展的情況。

　　其次，廠家高層直接與代理商對(duì)接。按照過(guò)去慣例是區(qū)域經(jīng)理對(duì)接各地代理商，這種做法不適合于當(dāng)前。美的的這些代理商不但有資金，更重要的是他們操作過(guò)大品牌，在管理水平、經(jīng)銷水平方面都不比一般二三線品牌廠家低。不管是做一級(jí)市場(chǎng)終端，還是操作三四級(jí)市場(chǎng)的渠道，都有很多經(jīng)驗(yàn)。廠家依靠一個(gè)區(qū)域經(jīng)理去對(duì)接這樣一個(gè)優(yōu)秀的代理商，很難門(mén)當(dāng)戶對(duì)，容易出現(xiàn)誤差，廠家不能直接了解代理商的想法，合作也難以達(dá)成。所以二線品牌想抓住這些代理商資源的話，需要派廠家高層的去直接溝通。使這些優(yōu)秀代理商感到被廠家所重視，交流溝通更加切實(shí)，未來(lái)合作的可能性才會(huì)更大。

　　上述機(jī)遇可能轉(zhuǎn)瞬即逝，家電同行需要快速行動(dòng)。依本人拙見(jiàn)，美的的渠道變革動(dòng)作，步子走得太快了，副作用隨后會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。中國(guó)歷史上，往往劇烈變革會(huì)帶來(lái)不少后遺癥。如果是廠家直接操盤(pán)市場(chǎng)，則銷售公司更像海爾工貿(mào)，這類體制下，代理商積累的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)的主觀能動(dòng)性、資金資源的最大化運(yùn)用、區(qū)域策略的處理能力都很難得到發(fā)揮。就現(xiàn)階段而言，安裝類家電、體積小單價(jià)低的家電，營(yíng)銷與渠道更適合于代理制，或適合于優(yōu)秀代理商作用得到發(fā)揮的銷售公司操作。

　　美的會(huì)后悔嗎？美的會(huì)收回這些代理商嗎？難說(shuō)?？礈?zhǔn)了的事情，馬上行動(dòng)，一定會(huì)增加自己的勝算幾率。

　　（責(zé)編 朱禹韜）