代理和直營并存是趨勢(shì)

　　中國小家電企業(yè)近年來一直采用代理制，代理制模式以其投入小、收效快的特點(diǎn)，成為眾多小家電廠家普遍采用的營銷模式，但是其弊病也接連顯現(xiàn)：管理松散、各行其是、竄貨滿天飛、市場(chǎng)開發(fā)率低下……廠家想扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，卻因?yàn)槭袌?chǎng)資源和零售終端全部被當(dāng)?shù)卮砩贪芽?，投鼠忌器，回天乏術(shù)。與此同時(shí)，代理商也有滿腹怨言：廠家對(duì)市場(chǎng)的投入和支持那么少，我們辛辛苦苦打下了市場(chǎng)，廠家卻又來管天管地，甚至想取而代之，天下哪有這么便宜的事？

　　如何提升產(chǎn)品銷量，是企業(yè)的永恒話題，對(duì)家電廠家來說，更是營銷工作中的重中之重。以市場(chǎng)直營為營銷模式的廠家，由于在市場(chǎng)投入、營銷策略統(tǒng)一、市場(chǎng)執(zhí)行、渠道管理上帶有更大的可控性，其銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相對(duì)于以代理制為營銷模式的企業(yè)來說更為“容易”。

　　以區(qū)域代理制為主的營銷模式，在市場(chǎng)的投入、渠道管理、執(zhí)行上要更多地依賴經(jīng)銷商來完成，企業(yè)和經(jīng)銷商互為獨(dú)立法人，雙方并不存在真正意義上“隸屬”關(guān)系。企業(yè)自身不具備對(duì)市場(chǎng)的控制權(quán)，代理市場(chǎng)的管理辦法不同于直營市場(chǎng)，其銷量的提升和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶有更大的不確定性，工作難度更大！

　　市場(chǎng)上唯一不變的就是變，綜觀美的現(xiàn)在重回代理制，我們可以從這幾個(gè)方面重視家電渠道問題：

　　代理制有時(shí)難于快速反映一線市場(chǎng)

　　中國家電初期為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)又不錯(cuò)失機(jī)會(huì)，不少家電品牌成立之初，采取代理模式進(jìn)入市場(chǎng)，因?yàn)楸就链砩谈煜ぎ?dāng)?shù)匦星?，代理商也擁有較豐富的人脈資源和渠道優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也是由代理商自己負(fù)擔(dān)門店的租金和日常運(yùn)營的開銷。通過代理模式，家電品牌將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了代理商，即便虧損也不會(huì)對(duì)公司業(yè)績?cè)斐商笥绊?，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)也大大降低?，F(xiàn)在家電競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，實(shí)行代理制，代理商能很快和當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)相融合，做好售后保障服務(wù)。

　　但代理商會(huì)在進(jìn)貨價(jià)的基礎(chǔ)上加入經(jīng)營成本和利潤，從而抬高了家電的銷售價(jià)格，削弱了家電產(chǎn)品在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而很多代理商操作時(shí)，都可以講是“唯利是圖”，結(jié)果導(dǎo)致很多廠家的政策、優(yōu)惠都難于快速傳達(dá)到市場(chǎng)第一線。當(dāng)然消費(fèi)者在選購家電時(shí)不會(huì)考慮，所要選購的家電是代理銷售還是直營銷售，消費(fèi)者考慮的是家電產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格及售后服務(wù)，從而導(dǎo)致消費(fèi)者看中的品牌印象就是在終端，終端形象成了消費(fèi)者識(shí)別家電廠家品質(zhì)的唯一代表！

　　市場(chǎng)法則是無情的，當(dāng)市場(chǎng)回報(bào)趨好時(shí)廠家便開始收回代理權(quán)。因?yàn)榇砩倘〉闷放频拇頇?quán)，開設(shè)一家門店，僅進(jìn)貨一項(xiàng)的花費(fèi)往往就高達(dá)數(shù)百萬元，同時(shí)，代理商還需要承擔(dān)店鋪?zhàn)饨?、員工工資等日常運(yùn)營開銷。高昂的投入令代理商在對(duì)待開店環(huán)節(jié)謹(jǐn)小慎微，制約了品牌進(jìn)一步的擴(kuò)張。實(shí)力大的廠家開始收回代理權(quán)，進(jìn)而合作模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，廠家在營銷層面也變“被動(dòng)銷售”為主動(dòng)出擊。收回代理權(quán)后，廠家不用繼續(xù)支付代理商的“中間費(fèi)”，這部分費(fèi)用 “過渡為”品牌的利潤回報(bào)，作為品牌擴(kuò)張的資本支撐。

　　增速急下導(dǎo)致成本增幅高于收入增幅

　　過去3年間，國內(nèi)小家電市場(chǎng)規(guī)模整體增長迅速，復(fù)合增長率超過10%，出現(xiàn)了“只愁造、不愁賣”的好日子。然而今年開年以來，受政策效益遞減的影響，國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都出現(xiàn)了非常大的不確定性，發(fā)達(dá)國家就業(yè)率低迷和國內(nèi)物價(jià)水平持續(xù)攀升，消費(fèi)者消費(fèi)信心指數(shù)持續(xù)下滑，由此帶來消費(fèi)需求大幅放緩。小家電的增速也由以前30%的增長率急轉(zhuǎn)直下到現(xiàn)在國內(nèi)整個(gè)家電市場(chǎng)增速趨向于零增長。行業(yè)的下滑導(dǎo)致發(fā)展空間的變小，渠道庫存自然增多。經(jīng)銷商的庫存形成，自然就拒絕進(jìn)貨，導(dǎo)致成本增幅高于收入增幅，經(jīng)營毛利率自然下降。

　　而家電企業(yè)無論是直營專賣店，還是放給代理商做，關(guān)鍵點(diǎn)無非兩個(gè)——利潤最大化與成本壓縮問題。廠家開直營專賣店，必然追求利潤最大化。引領(lǐng)市場(chǎng)、提升品牌、規(guī)范管理等等，無一不是為利潤最大化服務(wù)；同時(shí)，還得考慮使用哪種方案的成本更低。廠家開直營店，從成本的角度來說，應(yīng)該是比代理商模式成本更低。當(dāng)然，這是建立在理論基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)算，實(shí)際運(yùn)行起來后，廠家發(fā)現(xiàn)，開直營店的實(shí)際綜合成本要比代理商模式高得多。

　　物價(jià)走高導(dǎo)致運(yùn)營費(fèi)用過大利潤走低

　　2011年，CPI指數(shù)一直在5%以上運(yùn)營。在市場(chǎng)需求低迷、原材料價(jià)格高漲、勞動(dòng)力價(jià)格持續(xù)提高的環(huán)境下，家電企業(yè)為了生存，肯定要增加各類運(yùn)營成本，從人員到產(chǎn)品。從廣告到促銷全面突擊，而企業(yè)要維系生存，首先是采取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而低價(jià)意味著損失利潤，因?yàn)榉止纠麧櫶嵘y是企業(yè)存在的一個(gè)普遍問題。分公司下面很多直營店都因?yàn)槔麧櫳喜蝗ィ詈笾荒荜P(guān)門大吉。直營店的成功，不在于店數(shù)多，而是在直營過程中摸索并建立的一整套運(yùn)營體系，關(guān)鍵要看企業(yè)的執(zhí)行能力。品牌問題主要表現(xiàn)在標(biāo)識(shí)統(tǒng)一性、包裝個(gè)性化、忠誠度、溢價(jià)能力4個(gè)方面。

　　如何讓消費(fèi)者繞過別人的專賣店直奔你的門店，是所有企業(yè)必須面對(duì)且需切實(shí)解決的問題。而通常專賣店享有優(yōu)勢(shì)資源，在價(jià)格等方面享有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)；廠家為了保持自身形象，在裝修、形象建設(shè)、廣告推廣等方面都會(huì)有較大投入，而經(jīng)銷商則因?yàn)閷?shí)力的原因在這方面有所欠缺，在形象上必然處于劣勢(shì)。投入大則意味著費(fèi)用高，而利潤又要增速遞減，市場(chǎng)銷售業(yè)績大幅縮水等因素影響，這些變化就意味著，小家電業(yè)正在從“產(chǎn)業(yè)井噴期的單打王取勝”向“行業(yè)成熟期的全能王領(lǐng)跑”轉(zhuǎn)變。

　　渠道起伏變化導(dǎo)致職能不斷調(diào)整優(yōu)

　　廠家實(shí)力小時(shí)，只能依靠代理商來發(fā)展，但廠家實(shí)力較大時(shí)，很多廠家都開始試著直營，美的一直是市場(chǎng)排頭兵，其渠道也在不斷在優(yōu)化與調(diào)整。直營一般都是由大而到小，從省級(jí)代理走向省級(jí)公司，再到零售商走向直營店，美的由成立分公司到合資公司、再到專營店，路也一直在變化著。家電廠家直營能將廠家的價(jià)格政策直接貫徹到終端，實(shí)施全國統(tǒng)一的定價(jià)策略，增強(qiáng)家電產(chǎn)品價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但由于全國地域差異較大，直營會(huì)增加家電廠家的成本和加長產(chǎn)品融入當(dāng)?shù)氐臅r(shí)間。

　　渠道之水的漲落，隨市場(chǎng)起伏，而中國區(qū)域廣闊，且各區(qū)域市場(chǎng)差異也比較大。對(duì)于任何一個(gè)想覆蓋每一個(gè)縣級(jí)區(qū)域的品牌，必須在渠道環(huán)節(jié)設(shè)立省級(jí)機(jī)構(gòu)，否則就難以快速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。美的在家電整體變化大環(huán)境下，更是要不斷調(diào)整各級(jí)渠道部門的職能！通過渠道裁員或轉(zhuǎn)變分公司和辦事處的職能，縮減規(guī)模、降低費(fèi)用，使之以銷售出貨回款等職能回歸為渠道管理、協(xié)銷服務(wù)職能，物流、資金流從原來的三級(jí)體系:總部——分公司辦事處——專賣店，逐步調(diào)整為：總部——代理商或特約經(jīng)銷商的二級(jí)體系。并在渠道上面也做相應(yīng)調(diào)整，把原來龐雜的經(jīng)銷商群改為以核心代理制和特約經(jīng)銷商為主,按照合理的渠道管理幅度原則重新整合渠道。即一個(gè)業(yè)務(wù)代表管理8～12個(gè)核心客戶,辦事處主要控制10～15名左右核心代理，分公司控制25～45名左右核心代理或特約經(jīng)銷商，其余經(jīng)銷商、二批三批歸入其名下,由核心代理或特約經(jīng)銷商執(zhí)行管理職能。

　　直營難一“直”到底

　　直營專賣店由廠家直接經(jīng)營，一些實(shí)力雄厚的大品牌往往喜歡采用直營的方式，直接投資在大商場(chǎng)經(jīng)營專柜或在黃金地段開設(shè)專賣店進(jìn)行零售，可國內(nèi)家電企業(yè)若直營，難一“直”到底。國內(nèi)家電企業(yè)在營銷觀念和市場(chǎng)運(yùn)作中存在一定程度的“后天不足”現(xiàn)象，嚴(yán)重影響著直營店的發(fā)展進(jìn)程。其不足主要表現(xiàn)在圈地、利潤、品牌三大核心問題上。而對(duì)于致力于發(fā)展直營店的家電企業(yè)來說，圈地難題首先表現(xiàn)在選址上。在一線城市的中心城區(qū)，已很難找到適合開直營店的門面，除非出高價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)新樓盤開盤，往往會(huì)吸引眾多空調(diào)品牌前去踩點(diǎn)，致使店面租金居高不下。

　　由于開設(shè)直營專賣店面臨的這些問題牽扯企業(yè)精力，絕大多數(shù)家電企業(yè)選擇了代理和直營模式并存的模式。其實(shí)，生產(chǎn)企業(yè)因零售渠道費(fèi)用過高，自開門店建銷售渠道的企業(yè)并不少。在家電行業(yè)內(nèi)，春蘭空調(diào)、TCL等曾自建專賣店，但由于投入較大等原因最終以失敗告終。在當(dāng)前形勢(shì)下，廠家在探索銷售渠道，商家也在探索與生產(chǎn)廠家的合作關(guān)系。

　　代理與直營相結(jié)合是未來趨勢(shì)

　　目前市場(chǎng)增長、行業(yè)地位均穩(wěn)定，提升盈利成為美的小家電重回代理制的一大考量。因而2011年下半年，美的集團(tuán)董事長何享健強(qiáng)力推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要求各級(jí)子公司從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向利潤導(dǎo)向。美的希望在整合與專業(yè)化之間找到最佳平衡點(diǎn)。而美的小家電產(chǎn)品多，容易產(chǎn)生營銷重疊、沖突，但整合營銷資源后，細(xì)分領(lǐng)域強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品受到局限，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，會(huì)面臨盈利挑戰(zhàn)。誰掌控著品牌優(yōu)勢(shì)，誰就占有了經(jīng)營制高點(diǎn)，就擁有了合作主動(dòng)權(quán)。

　　家電廠家對(duì)“指揮權(quán)”的強(qiáng)烈渴望，以及對(duì)利益最大化的無限度索取，這是他們想拋棄那些曾經(jīng)在前期開拓市場(chǎng)中立下汗馬功勞的中國代理商的最重要的原因，畢竟適者生存，自己不拋棄代理商則只有被市場(chǎng)無情拋棄。不管美的是代理制也罷，是分公司直營也罷，無所謂誰優(yōu)誰劣，關(guān)鍵是企業(yè)要根據(jù)自身的具體條件有針對(duì)性地去選擇最科學(xué)、最有效、最適合自己的銷售渠道，使自己的產(chǎn)品在既定的目標(biāo)市場(chǎng)中具有決定性優(yōu)勢(shì)。

　　市場(chǎng)每天都有變化，在終端渠道中，尤其是分銷渠道中，有時(shí)其分公司制與代理制又很難截然分開。這一點(diǎn)我們可以從廠家到消費(fèi)者的渠道途徑看出，有些廠家的渠道途徑是總經(jīng)銷、分銷商到消費(fèi)者；有些廠家則是分公司、分銷商到消費(fèi)者。

　?。ㄘ?zé)編 邱麥平）