電商向左走 向右走——傳統(tǒng)零售企業(yè)電商之路初探

　　近期以蘇寧易購為代表的傳統(tǒng)零售企業(yè)熱點(diǎn)話題不斷，再次掀起了有關(guān)傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)軍電商領(lǐng)域的熱議。

　　現(xiàn)在隨著越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)開啟電子商務(wù)的大門，特別是以蘇寧、國美為代表的零售巨頭開始涉足電商市場時(shí)，無論是在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域還是在電子商務(wù)領(lǐng)域都掀起了一場軒然大波。可讓無數(shù)人跌破眼鏡的是擁有豐富零售經(jīng)驗(yàn)、完善的企業(yè)管理制度、強(qiáng)大的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)和快速靈活的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)這個(gè)新戰(zhàn)場上似乎得了“戰(zhàn)場適應(yīng)綜合癥”。

　　我們從不懷疑未來的零售行業(yè)都會(huì)走電子商務(wù)化這條路。但未來的電子商務(wù)是不是就是我們今天的B2C模式呢?今天大家普遍遵循并認(rèn)同的電子商務(wù)模式是不是就應(yīng)該被傳統(tǒng)零售企業(yè)尊為圭臬呢?

　　商業(yè)零售業(yè)態(tài)發(fā)展的過程中，每一個(gè)新的零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)都帶來了一次商業(yè)零售的革命。但這種革命更多的是商業(yè)理論和形態(tài)上“漸進(jìn)式”和“改良式”的，而不是非此即彼的“階級斗爭”式的革命。新的零售業(yè)態(tài)并沒有完全取代原有的零售形式，而是彼此互相依存、互相補(bǔ)充。同理，電子商務(wù)也應(yīng)該是傳統(tǒng)零售業(yè)在新領(lǐng)域和新形態(tài)環(huán)境中的一個(gè)延伸與升級?？涩F(xiàn)實(shí)卻是那么多的傳統(tǒng)零售企業(yè)在開拓電子商務(wù)市場的道路上折戟沉沙，不停的上演著屬于自己的一幕“滑鐵盧”戰(zhàn)役。

　　年初，張近東先生主動(dòng)向媒體暢談蘇寧電器未來的電子商務(wù)之路。有鑒于蘇寧的行業(yè)地位和代表性，其中的部分觀點(diǎn)是很值得探討和思考的。這里筆者就幾個(gè)對于已經(jīng)或計(jì)劃進(jìn)入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言需要給予關(guān)注并深思的幾個(gè)要素略做闡述：

　　一、霧里看花水中望月——模糊不清的商業(yè)模式與盈利模式

　　“沃爾瑪+亞馬遜”是商業(yè)模式嗎?

　　到目前為止還很少聽到哪一家傳統(tǒng)零售企業(yè)對自己電子商務(wù)的商業(yè)模式有清晰和令人信服的闡述。我們聽到的是相當(dāng)多的管理層在大談所謂的“布局”、“規(guī)劃”和“戰(zhàn)略”。唯獨(dú)很少有人能清清楚楚明明白白的告訴大家“我的商業(yè)模式”是什么?我未來如何賺錢?

　　譬如蘇寧的目標(biāo)是做沃爾瑪+亞馬遜。姑且不論做電商是不是只有亞馬遜一個(gè)模式可以效仿?也不論即使做到了“中國的亞馬遜”也不過是一個(gè)復(fù)制的過程。特別需要說明的是，如果我們的傳統(tǒng)零售企業(yè)僅僅從市場占有率和銷售額等硬指標(biāo)上來衡量自己是不是“沃爾瑪”和“亞馬遜”的話，就未免太膚淺了。請大家千萬不要忽略了無論是沃爾瑪還是亞馬遜都具有其獨(dú)特的商業(yè)模式、強(qiáng)大的基于數(shù)據(jù)挖掘的業(yè)務(wù)分析能力以及獨(dú)特的粘性極強(qiáng)的客戶體驗(yàn)。而這些軟實(shí)力因素都是上述企業(yè)最核心且慢慢積淀的，也恰恰是被我們的傳統(tǒng)零售企業(yè)選擇性忽視的。

　　這里筆者建議所有希冀在電商領(lǐng)域分一杯羹的傳統(tǒng)零售商們都應(yīng)思考一下這樣幾個(gè)問題：

　　1. 沃爾瑪和亞馬遜是學(xué)習(xí)與效仿的對象還是終極目標(biāo)?

　　2. 為什么要把沃爾瑪與亞馬遜作為學(xué)習(xí)與效仿的對象?還有其它標(biāo)桿企業(yè)嗎?

　　3. 沃爾瑪和亞馬遜的核心競爭力是什么?

　　4. 國內(nèi)的傳統(tǒng)零售企業(yè)準(zhǔn)備如何學(xué)習(xí)?階段性的目標(biāo)與操作策略是什么?

　　二、夢里花落知多少——企業(yè)競爭優(yōu)勢與核心競爭力的迷夢

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)入電商領(lǐng)域時(shí)往往對自己既往的“硬”實(shí)力過于看重和自信。我們看到太多傳統(tǒng)零售企業(yè)沉醉在自己強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、完善的倉儲(chǔ)物流體系、龐大的線下資源等優(yōu)勢中無法自拔，且往往會(huì)將這些優(yōu)勢誤以為是自己在電商領(lǐng)域的核心優(yōu)勢。

　　我們并不諱言以上這些確實(shí)是競爭優(yōu)勢，但必須要澄清的是這不是核心競爭力!那么什么才是真正的核心競爭力呢?回答這個(gè)問題之前先回答什么不是核心競爭力?在我看來凡是易于復(fù)制和模仿，且只要用“錢”可以解決的都不是核心競爭力。真正的核心競爭力應(yīng)該是非常難于效仿、不經(jīng)歷長期的積累與沉淀、沒有海量資金的持續(xù)投入是不可能做到的，屬于某企業(yè)獨(dú)有的與眾不同的、具有其特有性格特質(zhì)的某種有形無質(zhì)的東西。

　　但遺憾的是包括蘇寧等國內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)在進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)，核心思維還停留在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的競爭要素上。如“大蘇寧戰(zhàn)略”中一個(gè)重要的內(nèi)容就是所謂的“智慧型供應(yīng)鏈平臺”。說穿了無非就是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)上加強(qiáng)信息化程度，與供應(yīng)商更緊密的聯(lián)系在一起，加強(qiáng)議價(jià)能力。這與蘇寧是否做電商沒有實(shí)質(zhì)上的關(guān)系。即使蘇寧一直都線下渠道擴(kuò)張路線，“智慧型供應(yīng)鏈平臺”也是需要投入的領(lǐng)域之一。“大蘇寧戰(zhàn)略”中另一個(gè)重要的內(nèi)容“實(shí)體店和網(wǎng)購業(yè)務(wù)共享后臺操作系統(tǒng)”與其說是戰(zhàn)略不如說更像一個(gè)噱頭。

　　近期京東、淘寶與蘇寧在內(nèi)的各大家電與3C類的電商巨頭開展價(jià)格大戰(zhàn)，究其根本都沒有核心競爭力的表現(xiàn)。

　　三、坐困迷城不自知——運(yùn)營要素的缺失與信息化的誤區(qū)

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)在進(jìn)入電商領(lǐng)域后，經(jīng)常會(huì)不自覺的將之前的一些業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)帶入新的領(lǐng)域。這就導(dǎo)致很多傳統(tǒng)零售企業(yè)在其線上業(yè)務(wù)繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的零售管理方式。而對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的前沿IT技術(shù)架構(gòu)應(yīng)用、數(shù)據(jù)整合與分析、以用戶為中心的運(yùn)營管理體系，以提供更便捷、更優(yōu)質(zhì)和更好用戶體驗(yàn)的商業(yè)形態(tài)為制高點(diǎn)的業(yè)態(tài)特性明顯重視不夠或不能理解。筆者認(rèn)為這是導(dǎo)致傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域不能成功的最大障礙!

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)另一個(gè)津津樂道的領(lǐng)域就是其完善的信息系統(tǒng)與IT架構(gòu)。但所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。在傳統(tǒng)零售行業(yè)由于其經(jīng)過多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)模式和運(yùn)行規(guī)律相對成熟穩(wěn)定。因此只要肯花錢，建立一套支撐業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)體系的IT系統(tǒng)并不困難。業(yè)界也有較多的系統(tǒng)集成商與供應(yīng)商提供相對較成熟的IT架構(gòu)和解決方案。

　　但是，當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)遵循既往的經(jīng)驗(yàn)再次開始投資其電商業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)時(shí)，得到的結(jié)果卻大相徑庭。在電商領(lǐng)域，不同業(yè)務(wù)特性的企業(yè)其業(yè)務(wù)系統(tǒng)也應(yīng)該不同。對于起步階段的企業(yè)可能會(huì)有一些共性化的業(yè)務(wù)需求。這部分需求是可以用標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)去覆蓋的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候一定是像京東商城那樣走“自主開發(fā)、相信自己”的道路。

　　對于進(jìn)入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)，筆者建議在初期首先考慮如何建立相對陌生的“流程化管理、精細(xì)化運(yùn)營與數(shù)據(jù)化營銷”的業(yè)務(wù)運(yùn)營體系。

　　四、此身不向今生度, 更待何生度此身——管理層的角色變換與理念更新

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商業(yè)務(wù)的管理層設(shè)置上一般有兩種做法，一是像蘇寧一樣內(nèi)部調(diào)整，二是請外援。這兩種方式很難說孰優(yōu)孰劣。但不管是哪一種方式，都必須做好電商團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人與企業(yè)高層之間在理念、業(yè)務(wù)等方面的統(tǒng)一認(rèn)識。

　　現(xiàn)實(shí)是很多傳統(tǒng)零售接企業(yè)的高管層甚至在進(jìn)入電商領(lǐng)域相當(dāng)長一段時(shí)間后都還沒有摸到電商運(yùn)營的脈絡(luò)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)。傳統(tǒng)零售企業(yè)務(wù)必須要意識到，想要構(gòu)建一個(gè)完整的電子商務(wù)體系往往意味著一場顛覆式的營銷和管理革命。如果企業(yè)從上至下沒有清醒、理性的認(rèn)識和執(zhí)行力的話，對于可能對既有業(yè)務(wù)的影響沒有足夠心理準(zhǔn)備的話，很可能面對的就是“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”的局面。

　　由此導(dǎo)致的后果就是頻繁的走馬換將和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的搖擺不定。這種搖擺往往會(huì)加劇高管層對電子商務(wù)領(lǐng)域特性的認(rèn)知障礙。對于進(jìn)入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言觀念的轉(zhuǎn)變與理念的更新往往比充足的資金準(zhǔn)備和豪邁的口號更重要。

　　五、上帝的眼淚——遙遙無期的“以用戶為中心”的經(jīng)營理念

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無論是電子商務(wù)、社區(qū)化還是移動(dòng)互聯(lián)，其關(guān)鍵核心點(diǎn)就在于人、在于一個(gè)個(gè)作為個(gè)體的消費(fèi)者。

　　可嘆的是雖然很多傳統(tǒng)零售企業(yè)都強(qiáng)調(diào)“以用戶為中心”的理念，但真正了解用戶消費(fèi)需求，了解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)特性并有清晰思路與行之有效措施的企業(yè)則少之有少。因?yàn)闆]有樹立用戶體驗(yàn)第一的意識，沒有長期對業(yè)務(wù)規(guī)則的沉淀，沒有對其消費(fèi)者群體的單一視圖與消費(fèi)行為特性的分析，也沒有一個(gè)強(qiáng)大而又高效的能對相關(guān)數(shù)據(jù)做多維分析的數(shù)據(jù)倉庫，造成了電商以用戶為中心的理念在實(shí)際操作中大家都做的不太好的現(xiàn)象。

　　事實(shí)上“以用戶為中心”的業(yè)務(wù)模式絕不僅僅是良好的購物環(huán)境、高性價(jià)比的商品與高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人員等可以囊括的。真正的“以用戶為中心”要求企業(yè)從上之下建立起“以用戶為中心”的經(jīng)營理念，各經(jīng)營要素都要圍繞用戶體驗(yàn)來進(jìn)行。企業(yè)的各個(gè)部門的設(shè)立和業(yè)務(wù)目標(biāo)都應(yīng)該圍繞用戶來進(jìn)行。企業(yè)需要知道它的用戶是誰?在哪里?通過什么途徑購買我的商品與服務(wù)?什么時(shí)間來買?隔多長時(shí)間來買?用戶為什么來購買?為什么不來購買?什么時(shí)候購買?用戶更親睞哪些商品?用戶的購買力如何?用戶購買的商品是自己使用還是給他人使用?如果是給他人使用，那個(gè)人是誰?用戶為什么購買商品給他人?

　　提醒傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營者一句話，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的資源不是資本、不是商品、也不是供應(yīng)鏈，而是消費(fèi)者!誰擁有消費(fèi)者誰就擁有未來!

　　對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，要想在電子商務(wù)的路上走好走遠(yuǎn)必須意識到自己是在一個(gè)全新的戰(zhàn)場和領(lǐng)域，必須要有歸零的心態(tài)。傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域不僅僅意味著其對自身的一場革命，同時(shí)也務(wù)必要學(xué)會(huì)辯證的看待當(dāng)前主流的電商運(yùn)營模式，切忌盲目的跟隨與模仿。對現(xiàn)有的出身于傳統(tǒng)零售業(yè)的電商而言，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇是并存的。

　　在這里，筆者建議傳統(tǒng)零售企業(yè)在進(jìn)入電商領(lǐng)域時(shí)多思考如下幾個(gè)問題：

　　(一)如何完成“以產(chǎn)品為中心”向“以用戶為中心”的業(yè)務(wù)體系的整體轉(zhuǎn)變?

　　(二)如何實(shí)現(xiàn)從既有的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)成的“信息孤島”向整合型多維分析的數(shù)據(jù)倉庫推進(jìn)?

　　(三)如何做到通過業(yè)務(wù)規(guī)則的積累與建立，在數(shù)據(jù)倉庫和邏輯數(shù)據(jù)模型的技術(shù)基礎(chǔ)上智能化的運(yùn)用商業(yè)規(guī)則實(shí)現(xiàn)真正的商業(yè)智能?

　　(四)如何通過探索與思考找到屬于企業(yè)自身的市場定位，建立真正的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)市場競爭優(yōu)勢?

　　中國的電子商務(wù)還處在嬰兒期向少年期成長的階段，未來的井噴式增長是可以預(yù)期的。對于中國傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)化的未來與成長性我們是樂觀其成的。在此也祝愿所有的企業(yè)及其經(jīng)營者在電子商務(wù)這條未來之路上“一路走好”。

　　編后語：傳統(tǒng)家電零售企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，離成功的路還很長，這其間必然會(huì)迎來一波又一波痛苦的調(diào)整。但，盡管電子商務(wù)的發(fā)展勢不可擋，也并不意味著傳統(tǒng)零售業(yè)優(yōu)勢在逐步消失，網(wǎng)絡(luò)也不可能取代傳統(tǒng)銷售渠道。無論如何，傳統(tǒng)家電零售業(yè)一定要重視電子商務(wù)，同時(shí)不要忽略自身的優(yōu)勢所在，將線上線下的銷售結(jié)合，不僅會(huì)生存下去，還會(huì)更壯大。（責(zé)編 連小衛(wèi)）