規(guī)劃重要 還是穩(wěn)定更重要？

　　作為一個區(qū)域市場的經銷商，最近幾年，我所處的地區(qū)不斷有品牌做經銷商的調整，我們的公司也不斷引進更換品牌。通過與多個品牌的合作，我認為，區(qū)域市場內優(yōu)質的經銷商資源是有限的，企業(yè)要做持續(xù)穩(wěn)定的投入，業(yè)務人員更要將企業(yè)的政策執(zhí)行到位，讓經銷商有信心做好市場。

　　要壓貨，更要幫助經銷商銷貨。

　　有的企業(yè)出了新產品之后，業(yè)務人員只一味地向經銷商壓貨，卻不管經銷商的貨賣了沒有，賣了多少，為什么滯銷，怎樣才能賣出去。因此經銷商第一批進貨賣不出去之后，索性就與廠家終止了合作。這樣虎頭蛇尾的品類推廣策略，不但傷了經銷商和區(qū)域市場，對品牌的信譽度和美譽度也有很大的傷害。

　　例如，某品牌看好凈水行業(yè)未來的發(fā)展，就進入了凈水行業(yè)。產品推出之后就要求從未運作過安裝類產品的經銷商做市場推廣。因為沒有市場操作的具體指導，業(yè)務人員積極性也不高，很多經銷商第一次進貨的產品都壓在了倉庫中。有的經銷商年初信心滿滿，一次性進貨額達到70多萬元，到了年底卻只賣出了5萬元的產品。巨大的庫存不但讓經銷商對新品類失去了興趣，也影響了其運作其他品類的增長。

　　區(qū)域市場中，機會很多，但是有實力又有能力的經銷商并不多。有的品牌為了新項目的發(fā)展，第一時間就找到合作多年的老客戶。這時候很多經銷商礙于情面都會嘗試性地打款進貨。一旦首次進貨后產品銷售不暢，經銷商的第二次進貨就會很謹慎。甚至有的經銷商最初已經做好了“友情打款”的準備，花幾萬元錢，給企業(yè)的領導一個面子。但是，企業(yè)既然明白經銷商的心理，就更要珍惜與經銷商之間的情感，為經銷商做長遠打算，協(xié)助經銷商做好新品類的推廣和銷售，最終受益的還是品牌自己。

　　其實，廠家認為老客戶好說話，所以就愿意找老客戶做新品類。既然你看好老客戶，人家?guī)湍氵~出了新品類發(fā)展的第一步，那么，作為老朋友，你更要幫助他經營好新的品類，做好轉型。

　　某生活電器品牌進入煙灶行業(yè)，第一次開招商會就吸引了上百位原有生活電器的經銷商，當場收了一億元的打款。然而，這一億元的產品代理商卻始終無法消化掉。至今已經四五年的時間，該品牌的煙灶產品始終處于尷尬的狀態(tài)。原因是他們沒有專業(yè)的團隊，區(qū)域業(yè)務人員也沒有能力輔導經銷商做經營好煙灶類專業(yè)化運作的轉型，而是任由經銷商按照生活電器的思路做煙灶。這樣只管壓貨，不管銷售的做法只能有一次，第二次就沒有老客戶再相信他們了。

　　另外，一個區(qū)域經銷商一般實力不是很強，他在經營的過程中也會有所側重。如果他的實力只有500萬元的資金，那么做了一個品牌的生活電器，再做其他品類的話，在資金有限的情況下，原來全部的500萬元可以全部用于生活電器的進貨。做了新的品類之后，他的500萬元就要分配給兩個品類使用。這樣，品牌通過品類實現(xiàn)增長的愿望并沒有達到。但是如果新品類做的失敗，對于經銷商的傷害卻是真的。所以，一個品牌做新品類，最好是找有一定經驗的專業(yè)的經銷商，而不是把自己還套在一棵樹上。

　　區(qū)域政策要透明。

　　很多品牌重視中心城市的管理，對業(yè)務人員的考核和監(jiān)督也很嚴格。但是到了二三級市場，因為天高皇帝遠或者區(qū)域市場的規(guī)模小，就放松了對于業(yè)務人員的監(jiān)督工作，致使品牌在區(qū)域市場的表現(xiàn)與品牌的地位不符，或者是失去很多機會。例如，我們曾經與某大品牌合作，做一個二級分銷商。但是，當我們準備與賣場談合作的時候，竟然沒有一個業(yè)務人員能給出一個準確的產品報價。經過仔細考察發(fā)現(xiàn)，這個品牌原來的經銷商在與賣場合作的時候，也經常出現(xiàn)這樣的問題，原因是業(yè)務人員在背后做了手腳。但是作為二級分銷商，我們感覺無力改變這樣的情況，寧可損失前期的進貨費用，也毅然放棄了品牌的經銷權。

　　通過這個案例，我認為，一個品牌要想做好區(qū)域市場，就要在政策上公開透明，嚴格管理基層的業(yè)務人員。只有做好了這兩個工作，廠家的政策才能夠得到充分的貫徹，經銷商和業(yè)務人員相互間的信任也會更高。

　　團隊穩(wěn)定很重要。

　　一個品牌因為發(fā)展的需要，董事會做一些股權變更或者決策層的調整都是正常的。但是，業(yè)務團隊一定要保持穩(wěn)定。例如，我們經營過的環(huán)境電器品牌，不但高層屢次變更，業(yè)務團隊也跟走馬燈一樣，總是見到新面孔。團隊的不穩(wěn)定使得經銷商無心做好市場，而是把心思用在猜測政策是否會變化，如何提防被騙，對做市場也就漸漸淡忘了。時間長了，一個區(qū)域市場幾千萬元規(guī)模的品牌2011年的業(yè)績只有不足三十萬元而已。相反，有的品牌雖然知名度并不高，但區(qū)域市場的基層業(yè)務人員始終能保持相對的穩(wěn)定，所以，經過不斷積累，也能取得較好的業(yè)績。

　　所以，經銷商最擔心的就是企業(yè)不斷地變。政策朝令夕改，人員你來我走。經銷商要投入很多的精力去不斷地適應企業(yè)的改變。與創(chuàng)新相比，頻繁的改變其實就是動蕩。尤其是大品牌，穩(wěn)定就是企業(yè)的核心發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)不但要有科學的培養(yǎng)機制，更要用科學的考核手段來維護團隊的穩(wěn)定和提升。

　　另外，對于區(qū)域市場和區(qū)域經銷商的現(xiàn)狀，很多品牌的分析是不理性的，或者說是不客觀的。有的品牌認為，我是大品牌，我無論做什么，怎么做，區(qū)域經銷商一定會買賬的。其實不然。在區(qū)域市場，優(yōu)質的經銷商已經意識到品牌做什么并不是非常關注，對于是否成為某個品牌的經銷商也不是非常在意，他們更在意的是如何打造好一支優(yōu)秀的團隊，也就是練好內功。只要內功練好了，不愁沒有機會找上門。隨著市場的發(fā)展，不斷有新的品牌，新的品類進入區(qū)域市場，他們的推廣政策好，操作的壓力也沒有知名品牌那么大，而且利潤較好。所以，有的知名品牌在區(qū)域市場也并不是“皇帝的女兒”，經常出現(xiàn)這個經銷商已經清盤，新的經銷商還找不到的情況。

　　近年來，隨著市場洗牌的持續(xù)深化，一些經銷商老板從商經歷的豐富，他們逐漸學會了平衡利潤、規(guī)模與風險的關系。對于風險大，或者看不清前景的機會，寧可放棄，也不會去冒險，他們深知，活著比賺快錢更重要。而這樣的心態(tài)，希望廠家能夠了解。希望廠家在做新品類規(guī)劃的時候，要做長遠的規(guī)劃，不能只考慮自己和眼前，更要考慮跟隨自己多年的經銷商，傾聽他們的想法，研究他們的心態(tài)，針對區(qū)域的特點，布局新品類的發(fā)展。