做好服務(wù)，代理商擁有更大空間

　　從1999年成立就與A.O.史密斯建立了合作關(guān)系，從初期年銷售規(guī)模幾百萬(wàn)元發(fā)展到現(xiàn)在銷售規(guī)模將近3億元。我們看到這十年家電行業(yè)發(fā)生了巨大的變革，包括營(yíng)銷模式的變革、渠道變化、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品需求的提升，都給我們代理商提出了巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)我也認(rèn)為這里有巨大的商機(jī)。

　　但這十幾年中，我有過(guò)困惑，也有過(guò)迷茫，不知道自己的未來(lái)在哪里、方向在哪里。特別是在北京這樣的特大城市，連鎖的快速發(fā)展、各大品牌的重兵集結(jié)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。我們這些特大城市的代理商生存空間被嚴(yán)重?cái)D壓,我也想過(guò)一些方法，甚至想過(guò)退出這個(gè)行業(yè)。經(jīng)過(guò)不斷摸索和思考，特別是我要感謝A.O.史密斯廠家對(duì)我們代理商的指導(dǎo)和幫助，讓我逐漸的樹立了一個(gè)堅(jiān)定的觀念：要做好一個(gè)品牌的代理，就要做好服務(wù);只有做好服務(wù)才能提高代理商公司的競(jìng)爭(zhēng)力。我們公司也形成了共識(shí)，在北京依托A.O.史密斯的強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，依托我們所有的終端為平臺(tái)，建成一個(gè)完善的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并且能為消費(fèi)者持續(xù)提供高質(zhì)量高滿意度高附加值的服務(wù)產(chǎn)品，提升我公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使公司成為A.O.史密斯全系列產(chǎn)品在北京地區(qū)的方案系統(tǒng)服務(wù)商。

　　對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的需求是市場(chǎng)發(fā)展、行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

　　我個(gè)人的理解服務(wù)是品牌提升的保障，是品牌價(jià)值的延伸。一個(gè)好的品牌，沒(méi)有好的服務(wù)，那么品牌的價(jià)值就會(huì)打折扣，會(huì)讓市場(chǎng)和消費(fèi)者對(duì)你的品牌不信任，潛移默化的一定會(huì)影響你的品牌的美譽(yù)度。作為我們代理服務(wù)類產(chǎn)品(熱水器、煙灶、空調(diào)等)的代理商來(lái)說(shuō)，服務(wù)是公司未來(lái)重要的經(jīng)營(yíng)手段和方式;未來(lái)的服務(wù)也會(huì)是代理商盈利的重要來(lái)源。服務(wù)一定會(huì)向?qū)I(yè)化、便捷化、個(gè)性化方向發(fā)展。

　　尤其在北京這樣的城市，中產(chǎn)階級(jí)在形成、消費(fèi)者在成熟，他們的需求是越來(lái)越高。而熱水器屬性是服務(wù)類產(chǎn)品，對(duì)普通消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，熱水器購(gòu)買后只能算半成品，沒(méi)有專業(yè)的服務(wù)人員對(duì)其進(jìn)行設(shè)計(jì)、安裝、調(diào)試是無(wú)法使用的。A.O.史密斯對(duì)我們代理商的要求是要完成對(duì)產(chǎn)品的方案設(shè)計(jì)、施工、調(diào)試，并得到消費(fèi)者認(rèn)可才能算是完成了銷售的全過(guò)程。所以代理商做好服務(wù)是行業(yè)發(fā)展的必然要求。

　　做好服務(wù)是代理商成長(zhǎng)的必要條件。

　　我也看到家電行業(yè)中一些代理商只做銷售不做服務(wù)，這樣的模式使經(jīng)營(yíng)流程嚴(yán)重脫節(jié)。因?yàn)榉?wù)處于產(chǎn)品流通鏈中末端，也是產(chǎn)品流通鏈最后連接消費(fèi)者必不可少的一環(huán)。沒(méi)有很好的服務(wù)，消費(fèi)者是不會(huì)認(rèn)同的。

　　無(wú)法提供服務(wù)的代理商，核心競(jìng)爭(zhēng)力是比較低的，很容易被其他銷售模式取代，也容易被消費(fèi)者所淘汰;能提供營(yíng)銷服務(wù)一體化的代理商，是有可持續(xù)發(fā)展力的，能在行業(yè)中更健康的成長(zhǎng)起來(lái)，公司的運(yùn)營(yíng)也會(huì)越來(lái)越良性。從我公司這幾年的發(fā)展和盈利狀況來(lái)看，也證明了這點(diǎn)。所以代理商要想更好的生存發(fā)展下去，做好服務(wù)是非常必要的。

　　基于上面這幾點(diǎn)，我在公司經(jīng)營(yíng)管理的定位上、公司的組織保障上、在對(duì)員工的教育上，非常強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：就是銷售、服務(wù)一體化，同時(shí)把服務(wù)當(dāng)作公司的重要經(jīng)營(yíng)手段之一來(lái)定位的。

　　近幾年提升服務(wù)所做的工作。

　　我也看到很多品牌說(shuō)要重視服務(wù)，但是很多是停留在口號(hào)或者愿景上，真正重視服務(wù)、將服務(wù)落地的品牌并不是太多。之前我們公司也是存在服務(wù)口號(hào)化的現(xiàn)象，但是在經(jīng)營(yíng)當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有很好的服務(wù)確實(shí)對(duì)銷售的影響越來(lái)越大。我們最早的服務(wù)是很松散的，對(duì)服務(wù)管理是很原始的，還是重銷售輕服務(wù)。近幾年，零售管理比較成熟了，所以我就借鑒零售企業(yè)的管理方法來(lái)做服務(wù)。圍繞目標(biāo)管理、過(guò)程管理、量化管理對(duì)服務(wù)管理進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)改善。所以我這幾年非常重視服務(wù)體系的組織保障。

　　1、將服務(wù)管理系統(tǒng)化、體系化。

　　在這個(gè)組織體系中的每個(gè)模塊都有內(nèi)部各自不同的功能，設(shè)置還是比較細(xì)化的。這幾年，我們服務(wù)體系不斷完善，有力地保障了我們公司對(duì)市場(chǎng)、對(duì)品牌的有力支持。有了組織保障就要形成目標(biāo)管理，否則談服務(wù)還是比較空的。(見(jiàn)圖一)

　　2、圍繞目標(biāo)管理，強(qiáng)化考核制度。

　　我們公司從服務(wù)總監(jiān)到服務(wù)經(jīng)理，到安裝主管、隊(duì)長(zhǎng)、組長(zhǎng)，包括我們的服務(wù)工人，都根據(jù)服務(wù)指標(biāo)對(duì)每個(gè)崗位設(shè)置了服務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化考核制度。把我們服務(wù)中關(guān)鍵指標(biāo)提煉出來(lái)，把我們服務(wù)細(xì)化、量化，加強(qiáng)對(duì)服務(wù)的過(guò)程管理。(見(jiàn)表一)

　　3、將服務(wù)細(xì)化、量化，加強(qiáng)對(duì)服務(wù)的過(guò)程管理。

　　我們這幾年一直號(hào)召員工向A.O.史密斯學(xué)習(xí)。因?yàn)锳.O.史密斯向我們代理商輸出了很多好的管理經(jīng)驗(yàn)。我們將服務(wù)工作數(shù)據(jù)化、文檔化，有利于對(duì)服務(wù)工作指標(biāo)的分析和改進(jìn)。我們與A.O.史密斯在北京的服務(wù)中心圍繞共同的服務(wù)目標(biāo)，形成雙方合力，從廠家工程師到服務(wù)經(jīng)理到服務(wù)主管到服務(wù)組長(zhǎng)形成了服務(wù)的季報(bào)、月報(bào)、周報(bào)的多層級(jí)報(bào)告，并由此形成數(shù)據(jù)分析報(bào)告，找到服務(wù)的問(wèn)題點(diǎn)，形成持續(xù)的改進(jìn)改善。我們A.O.史密斯的廠家服務(wù)經(jīng)理會(huì)作工作周報(bào)，我們服務(wù)總監(jiān)、服務(wù)經(jīng)理到服務(wù)組長(zhǎng)的報(bào)告結(jié)構(gòu)與模式也是參考廠家服務(wù)經(jīng)理的工作報(bào)告來(lái)做的。

　　我認(rèn)為服務(wù)比銷售更有挑戰(zhàn)性，因?yàn)榉?wù)的環(huán)節(jié)很多、服務(wù)工作很瑣碎、服務(wù)的人員也是移動(dòng)式的。要管理好，還是要把服務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)提煉出來(lái)，而A.O.史密斯對(duì)服務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)劃分也非常細(xì)。A.O.史密斯非常重視客戶的非常滿意度，根據(jù)這個(gè)非常滿意度我們?cè)O(shè)置了目標(biāo)不斷的改進(jìn)，包括降低服務(wù)類投訴、服務(wù)的異常信息、服務(wù)的一次完成率，甚至服務(wù)人員的流失率也進(jìn)行了目標(biāo)管理，因?yàn)橐粋€(gè)好的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有穩(wěn)定的人員是很難做好的，而且培養(yǎng)一個(gè)服務(wù)人員所付出的時(shí)間比培養(yǎng)一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員的時(shí)間更長(zhǎng)。

　　在報(bào)告中，還可以看到我們對(duì)2011年與2012年的同比分析、北京地區(qū)與全國(guó)地區(qū)的對(duì)比分析、我們各個(gè)服務(wù)區(qū)域的對(duì)比分析、對(duì)退貨率的跟蹤和改善、對(duì)退貨機(jī)型的分析，因?yàn)槲覀兪菐ж洶惭b退庫(kù)率影響工作效率所以對(duì)這個(gè)數(shù)據(jù)也提煉出來(lái)分析、對(duì)退貨原因的分析……服務(wù)工作是很細(xì)致的。各個(gè)服務(wù)組在進(jìn)行這些指標(biāo)的分析同時(shí)，也在公司內(nèi)部形成了互相競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。

　　另外，我們?yōu)槊總€(gè)服務(wù)工人配備了數(shù)碼相機(jī)，要求工人將服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)照片拍照留存，以便我們做分析。

　　這樣多層級(jí)的數(shù)據(jù)分析報(bào)告將我們的服務(wù)在不同層級(jí)上的問(wèn)題暴露出來(lái)，使我們的服務(wù)能不斷提升，保障了服務(wù)滿意度的提升。

　　4、實(shí)現(xiàn)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)化、合理化。

　　行業(yè)里熱水器安裝服務(wù)是要向消費(fèi)者收取材料費(fèi)的，而之前行業(yè)里服務(wù)也出現(xiàn)了一些誤區(qū)，如一些知名品牌向消費(fèi)者承諾“免費(fèi)服務(wù)”，但實(shí)際上并沒(méi)有免費(fèi)。而服務(wù)矛盾根源在于收取服務(wù)費(fèi)是否標(biāo)準(zhǔn)化、合理化。因?yàn)殡S著社會(huì)發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的需求越來(lái)越高，對(duì)服務(wù)合理收費(fèi)的認(rèn)知已經(jīng)逐漸得到廣大消費(fèi)者認(rèn)同。服務(wù)矛盾的根源不在于服務(wù)費(fèi)的高低。

　　而服務(wù)收費(fèi)合理與否并沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，更多依賴這幾個(gè)方面：我們所處的行業(yè)，不同的行業(yè)有不同的行規(guī)，如電熱水器收取安裝費(fèi)是行業(yè)慣例;市場(chǎng)環(huán)境的承受能力、消費(fèi)能力決定;消費(fèi)者認(rèn)為提供的服務(wù)符合所收取的費(fèi)用。我們公司也會(huì)定期抽取客戶樣本進(jìn)行回訪，通過(guò)回訪對(duì)我們服務(wù)取費(fèi)進(jìn)行改善和評(píng)估。

　　5、現(xiàn)階段消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的敏感點(diǎn)。

　　通過(guò)多年的對(duì)服務(wù)的關(guān)注和總結(jié)，我認(rèn)為現(xiàn)階段消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的敏感點(diǎn)在于三個(gè)方面：及時(shí)率、收費(fèi)透明、服務(wù)技能。這三個(gè)敏感點(diǎn)，我也針對(duì)加強(qiáng)管理以提升服務(wù)。

　　(1)提高及時(shí)率——加強(qiáng)跟蹤管理。

　　2011年流程是接單、派工、上門、投訴，開始跟蹤。即在服務(wù)結(jié)束后，如果有投訴，進(jìn)行跟蹤處理，這是被動(dòng)式的。這時(shí)投訴已經(jīng)產(chǎn)生、退貨已經(jīng)產(chǎn)生、不滿也已經(jīng)產(chǎn)生，這讓我們的服務(wù)非常被動(dòng)。

　　2012年我們?cè)诮訂闻晒ど霞訌?qiáng)了對(duì)每個(gè)工人上門過(guò)程的跟蹤，目的是將跟蹤流程提前，將服務(wù)矛盾解決在激化之前，發(fā)生問(wèn)題可以即時(shí)反饋及時(shí)處理?，F(xiàn)在的流程是接單，派工，開始跟蹤，上門。這種流程的改變讓我們的上門及時(shí)性可控制在幾點(diǎn)幾分，上門及時(shí)率在95%以上，因上門不及時(shí)造成的投訴接近于零。這在北京這樣特大型城市是非常不容易做到的。

　　(2)收費(fèi)透明——杜絕亂收費(fèi)，收費(fèi)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)向消費(fèi)者公示化。

　　其實(shí)，消費(fèi)者是接受服務(wù)取費(fèi)的，反感的是服務(wù)亂收費(fèi)。所以我們從銷售、信息、服務(wù)各環(huán)節(jié)收費(fèi)口徑都保持一致，同時(shí)加強(qiáng)信息管理，對(duì)工人服務(wù)全過(guò)程的跟蹤、監(jiān)督、考核。這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是要做好確實(shí)很有挑戰(zhàn)性。比如我們公司有幾百人的導(dǎo)購(gòu)員、兩百多的工人每個(gè)人都能做到動(dòng)作一致很不容易，而一旦做成功則對(duì)我們銷售、經(jīng)營(yíng)的品牌都是有力的保障。

　　(3)提高工人服務(wù)技能——培訓(xùn)。

　　3年前，我們成立了一個(gè)培訓(xùn)基地，因?yàn)楣と藖?lái)源很復(fù)雜，對(duì)我們服務(wù)的要求理解參差不齊，所以每個(gè)入職的工人都要進(jìn)行上崗培訓(xùn)，一般時(shí)間在兩周左右，包括理論培訓(xùn)、產(chǎn)品培訓(xùn)、實(shí)操培訓(xùn)。所有工人培訓(xùn)合格后才能上崗(見(jiàn)表二)。對(duì)部分服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)技能比較差的工人還有定期的“回爐”培訓(xùn)。通過(guò)指標(biāo)考核發(fā)現(xiàn)某個(gè)工人在某個(gè)項(xiàng)目上做得不好，就要進(jìn)行“回爐”。每個(gè)工人有一次這樣的機(jī)會(huì)，培訓(xùn)合格可以重新上崗，不合格自然淘汰。這就保證了我們的服務(wù)工人的服務(wù)水平和服務(wù)技能都是一致的高水平。另外，廠家出新品，我們也安排新品培訓(xùn)。

　　建立起日常培訓(xùn)系統(tǒng)后，退貨率從2011年的1.7%降低到今年的0.7%。今年年初，博信達(dá)公司在給服務(wù)總監(jiān)定指標(biāo)為1.2%，服務(wù)總監(jiān)當(dāng)時(shí)認(rèn)為很難，但是經(jīng)過(guò)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)降低退貨率已經(jīng)超出我們的預(yù)期。

　　我認(rèn)為做好服務(wù)最根本的還是在于老板的重視，這個(gè)重視不是停留在口號(hào)上，而是要真正落地，要敢于在服務(wù)上投放資源;做好服務(wù)還要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，服務(wù)的崗位是比較多的，服務(wù)工作很瑣碎，執(zhí)行力不強(qiáng)，所有定的指標(biāo)很容易化為烏有。如果不斷向服務(wù)的不良現(xiàn)象妥協(xié)，那么最后服務(wù)也變得無(wú)所謂了，這在我們公司也是有這方面的教訓(xùn)的。

　　對(duì)于服務(wù)成為營(yíng)銷的手段和方法，我公司也是在摸索中，并不成熟。雖然近期市場(chǎng)不太好，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，新裝房數(shù)量會(huì)逐年下降，達(dá)到一個(gè)合理的水平，因此新裝用戶會(huì)變少，更多的是置換老客戶。未來(lái)，當(dāng)市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范，品牌越來(lái)越集中，我夢(mèng)想我能在北京開設(shè)50家社區(qū)服務(wù)店，這些店能集安裝、服務(wù)、保養(yǎng)、銷售一體化?？蛻糍I了我們的產(chǎn)品，我們提供定期保養(yǎng)、上門維修。而當(dāng)客戶的熱水器需更換了，他也對(duì)我們的服務(wù)認(rèn)可和經(jīng)營(yíng)的品牌認(rèn)可，那么最終我希望有一天工人能銷售機(jī)器。在這個(gè)背景下，這是一個(gè)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)也是一個(gè)銷售的渠道，我們代理商還需要懼怕那些大型零售商嗎?

　　當(dāng)我們想明白在服務(wù)方面應(yīng)該做的事情，我認(rèn)為我們代理商未來(lái)的生存空間是會(huì)更加廣闊的。

　　(責(zé)編 朱禹韜)