管理創(chuàng)新推動線上線下融合

　　任何一個行業(yè)從不成熟到成熟都會經(jīng)歷不平凡的過程，對于家電制造企業(yè)來講，電子商務(wù)的發(fā)展已經(jīng)使專業(yè)化分工越來越明顯，在這一市場環(huán)境之下，企業(yè)要探索的是如何使電子商務(wù)與現(xiàn)有的管理體系整合到一起，而不僅僅是單獨做網(wǎng)絡(luò)的營銷工作。

　　思想層面的清晰定位

　　在傳統(tǒng)渠道，制造企業(yè)的商務(wù)活動都是B2B的業(yè)務(wù)，不管是面對蘇寧、國美，還是對經(jīng)銷商，B2B業(yè)務(wù)占90%以上。而在電子商務(wù)領(lǐng)域，現(xiàn)如今中國電子商務(wù)的格局已經(jīng)形成，一個是以京東、蘇寧為代表的B2C平臺，二是以天貓為代表的開放平臺，這兩種平臺已經(jīng)形成了兩個巨大的流量吸引力，企業(yè)想做電子商務(wù)就不可能逃離開這兩種類型的市場。

　　與京東、蘇寧等平臺商合作，屬于B2B業(yè)務(wù)模式，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理模式相仿，因此，管理這類平臺比較容易，只要將產(chǎn)品的型號區(qū)分開，由平臺管理貨品、銷售、配送即可。但進(jìn)入天貓、QQ商城這樣的開放平臺，企業(yè)要操作的則是B2B2C的業(yè)務(wù)，與傳統(tǒng)的銷售模式差異巨大。

　　新七天電器網(wǎng)是中國較早進(jìn)入大家電垂直B2C市場的家電電商之一，最初主要是以自有平臺銷售為主，2010年，開始到淘寶開店，并涉足為品牌企業(yè)經(jīng)營淘寶旗艦店業(yè)務(wù)，逐漸形成了目前B2C官網(wǎng)+天貓旗艦店+3C電商托管的模式發(fā)展。至2012年末，新七天官網(wǎng)營業(yè)額為3.2個億元，代運營業(yè)務(wù)則達(dá)到5.6億元。

　　作為既有自有網(wǎng)上商城，又有天貓網(wǎng)店的綜合電商，新七天電器網(wǎng)與眾多的家電品牌有著密切的合作，更深知操作好電子商務(wù)的要領(lǐng)所在。該公司總經(jīng)理左英杰告訴記者，品牌商要想做好開放平臺，就必須要具備三個能力，一是前端的運營能力，二是供應(yīng)鏈整合能力，三是配送服務(wù)能力。這三個能力是企業(yè)成功運營電子商務(wù)的三個因素，目前在家電行業(yè)中具備以上三種能力的企業(yè)只有海爾。海爾的底層架構(gòu)搭了將近20年的歷程，對底層架構(gòu)搭建的重視程度其實遠(yuǎn)高于其他企業(yè)。例如，海爾已經(jīng)牢牢地掌握了從四級市場到一級市場所有客戶的話語權(quán)，其對于末端的掌控能力，搭建的配送體系構(gòu)成了一個服務(wù)網(wǎng)，形成一個端到端的配送能力的網(wǎng)。所以，2012年的“雙11”之后，品牌商自己運營的天貓店中，只有海爾的官方旗艦店評分上漲，其他企業(yè)則是全面下降。

　　左總認(rèn)為，從社會化分工來看，中國的制造企業(yè)其實不具備零售能力，重點還是在產(chǎn)品研發(fā)和渠道管理上面，因此不宜過度地參與到零售端。由于線上零售的專業(yè)性，建議家電制造企業(yè)做電子商務(wù)時要充分尊重專業(yè)化的分工，應(yīng)不斷強化自身滿足線上消費者對產(chǎn)品需求的能力，只要你的產(chǎn)品讓消費者喜歡，那么任何渠道自然也都會爭著銷售你的產(chǎn)品。

　　操作層面的流程再造

　　在電子商務(wù)時代，網(wǎng)絡(luò)化市場本質(zhì)反映在生產(chǎn)者與消費者關(guān)系上發(fā)生了變化。線上與線下的融合已不僅是渠道的管控，而是會深入到產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)過程中。甚至在制造環(huán)節(jié)，消費者同樣擁有了更多的話語權(quán)。因此，從整個家電行業(yè)來看，定制會成為2013企業(yè)做電子商務(wù)的關(guān)鍵詞。

　　在線下，家具行業(yè)最早完成C2B定制的行業(yè)。當(dāng)消費者在家具城買家具時，基本都是先選樣訂購，幾十天以后才會送貨上門，這就是定制化生產(chǎn)過程。但家具行業(yè)的網(wǎng)上定制發(fā)展并不好，有一個很重要的原因是整個售前、售中、售后、安裝、包裝等整個定制的過程缺乏信息化的管理，限制了線上業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　而服裝行業(yè)的終端信息化程度好于家電行業(yè)，他們對門店的控制能力比較強，當(dāng)我們?nèi)テ放频曩I衣服時，如果店中沒貨，店員馬上就可以幫你查詢，附近哪家店有貨，可以幫你調(diào)貨，甚至其他城市哪里有貨都一目了然，這就是信息化程度的體現(xiàn)。2011年，淘寶就推出了專為設(shè)計師平臺服務(wù)的D2C平臺，目前消費者的參與程度越來越高，消費者網(wǎng)絡(luò)定制與工廠化生產(chǎn)互相滲透，在服裝行業(yè)中已經(jīng)取得了新商業(yè)模式的成功。

　　當(dāng)然，家電產(chǎn)品生產(chǎn)流程的復(fù)雜程度要高于服裝行業(yè)，實現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)的融合首先要解決流程的融合。北京興長信達(dá)是全程電子商務(wù)外包服務(wù)商和整合營銷解決方案供應(yīng)商，幫助傳統(tǒng)企業(yè)提供完善線上、線下業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)融合的系統(tǒng)解決方案。興長信達(dá)公司副總經(jīng)理李梁告訴記者，家電制造企業(yè)的線上線下融合，需要一個強大的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)要結(jié)合自身情況和自身特點，實現(xiàn)電子商務(wù)在企業(yè)原業(yè)務(wù)體系中和原有系統(tǒng)體系的對接和原有流程體系的改造，保障各個環(huán)節(jié)信息的通暢，從而實現(xiàn)對傳統(tǒng)企業(yè)開展電子商務(wù)的有效支撐。很多品牌在構(gòu)建這樣的后臺支撐體系時，會遇到企業(yè)本身的信息化程度達(dá)不到電子商務(wù)要求的問題，主要是有兩方面因素制約了企業(yè)本身信息化的程度。

　　一是企業(yè)自身信息系統(tǒng)建設(shè)的問題，對終端的監(jiān)督能力、信息系統(tǒng)的部署、對終端銷售的監(jiān)控系統(tǒng)等，整個系統(tǒng)的信息化程度不一，有的家電廠商做得好一些，能夠及時掌握終端銷售數(shù)據(jù)，但有的廠家就只能夠掌握自己工廠的出貨量，并不能夠及時掌握終端銷售的情況。

　　二是理念的問題，即很多門店不希望廠家知道其真實的銷售情況，還有許多復(fù)雜的商業(yè)邏輯，可能會涉及到返點、返利、補貼等等，即在傳統(tǒng)的營銷管理體制之下形成的一種慣性思維影響了企業(yè)打通線上線下的信息化實施。但如果企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)掌握在經(jīng)銷商手中，廠家就不可能掌握真正的一手市場需求，就不可能為線上提供有力的支撐。因此，制造企業(yè)的線上線下融合，做好定制化生產(chǎn)，還要過信息化這一關(guān)。

　　2012年很多品牌都已經(jīng)在嘗試啟動線上的定制業(yè)務(wù)，盡管這些定制更多的是以階段性的活動為主，但也反映出在電子商務(wù)領(lǐng)域，品牌企業(yè)已經(jīng)在積極嘗試消費者向生產(chǎn)環(huán)節(jié)滲透的模式。例如海爾自建商城就在有計劃有策略地推其定制功能，并且分階段性的實施，從最開始大規(guī)模的定制到模塊化的定制，再到個性化的定制，其背后是一整套的系統(tǒng)支撐。當(dāng)后端的柔性生產(chǎn)，模塊化生產(chǎn)達(dá)到一定程度時，就能夠?qū)崿F(xiàn)與前端的結(jié)合，真正做到為消費者提供家電產(chǎn)品的個性化需求。

　　當(dāng)然C2B的動力源在消費端，是制造企業(yè)做電子商務(wù)的趨勢所在，它對供應(yīng)鏈上下協(xié)同要求非常嚴(yán)格，而且環(huán)節(jié)處理極為復(fù)雜，必須對行業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行近乎顛覆性的重構(gòu)后才有成功的機會，不可能一蹴而就，將是一個循序漸進(jìn)的過程。

　　戰(zhàn)略層面的管理創(chuàng)新

　　企業(yè)要做好線上線下的融合必須是一把手工程，需要管理的變革與創(chuàng)新。目前，海爾的線上業(yè)務(wù)開展已經(jīng)是多點布局。例如，2013年1月，海爾嘗試與家具電商美樂樂合作，開出一站式家居體驗店。美樂樂家具網(wǎng)最初只有B2C網(wǎng)上銷售，后大力拓展線下實體店，采用線上大規(guī)模推廣與終端實體店結(jié)合的方式。海爾與美樂樂合作之后，美樂樂線下體驗館將更名為“海爾美樂樂店”，美樂樂所有線下體驗館中都會擺放一些海爾家電，美樂樂網(wǎng)站也會加入大量海爾產(chǎn)品。

　　另外，2013年海爾與天貓電器城簽訂了超過10億元的銷售大單，在3月份開展了全套家電的定制活動，通過個性化的定制吸引更多的消費者，依托后端強大的物流配送能力，實現(xiàn)全國范圍內(nèi)送裝同步。

　　這些僅僅是我們看到企業(yè)在電子商務(wù)前端的市場表現(xiàn)，其實，海爾電子商務(wù)部有限公司成立已經(jīng)有十幾年，從2000年開始幾乎每年都在不斷地調(diào)整，電子商務(wù)業(yè)務(wù)在海爾集團(tuán)起的作用在不斷變化。2005年，海爾開始探索“人單合一雙贏”模式，就是員工給用戶創(chuàng)造價值的同時，能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價值。“人單合一”模式轉(zhuǎn)型之后，2007年到2011年海爾的利潤復(fù)合增長率為38%，是行業(yè)的2倍。 2012年末，張瑞敏發(fā)布了企業(yè)的第五個發(fā)展階段戰(zhàn)略主題——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，提出海爾向互聯(lián)網(wǎng)時代服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。而進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段后，企業(yè)做的是通過搭建由利益攸關(guān)方組成的平臺型團(tuán)隊，根據(jù)用戶的需求整合全球一流的設(shè)計資源、模塊供應(yīng)商資源等外部資源，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化、碎片化需求。

　　網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施路徑主要體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。為此，企業(yè)要打破原有的邊界，成為一個開放的平臺，可以根據(jù)用戶的需求按單聚散。在網(wǎng)上，企業(yè)要想跟上用戶點鼠標(biāo)的速度，需要組建一個個直接對接用戶的自主經(jīng)營體，在此基礎(chǔ)上，探索按需設(shè)計、按需制造、按需配送的供需鏈體系。正是基于管理上的創(chuàng)新，企業(yè)在組織架構(gòu)上能夠保障跟上電子商務(wù)發(fā)展的步伐，使海爾在電子商務(wù)市場的領(lǐng)先一步。

　　當(dāng)然，對于傳統(tǒng)市場占有絕對主導(dǎo)份額的制造企業(yè)來講，要真正做到線上和線下業(yè)務(wù)的融合需要突破的難題還有很多方面，對于品牌商來講，電子商務(wù)不僅僅是賣東西，還包括產(chǎn)品的傳播，品牌理念的傳播，目前也還沒有哪個企業(yè)能夠做得很好，但相信隨著企業(yè)在這一領(lǐng)域不斷的嘗試，必然會探索出適合本企業(yè)的融合之路。