美國(guó)家電市場(chǎng)這樣做營(yíng)銷

　　C公司始創(chuàng)于1958年，歷經(jīng)多年的發(fā)展現(xiàn)已成為集電視、空調(diào)、冰箱、通訊、數(shù)碼、生活家電等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的多元化、綜合型跨國(guó)家電集團(tuán)，產(chǎn)品出口已經(jīng)覆蓋了近100個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中，美國(guó)家電市場(chǎng)是C公司的重點(diǎn)，也是運(yùn)營(yíng)體系最為成熟的市場(chǎng)之一。本文以C公司為例來(lái)談?wù)剣?guó)內(nèi)家電廠商在美國(guó)的營(yíng)銷渠道策略，希望能帶來(lái)借鑒。

　　在美國(guó)，隨著經(jīng)濟(jì)力量對(duì)比的變化：權(quán)力從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到了分銷商。如今，美國(guó)的巨型零售商在消費(fèi)市場(chǎng)起著主導(dǎo)作用，守著通向市場(chǎng)的大門，像沃爾瑪(Wal-Mart), 百思買(Best-buy), 塔吉特百貨(Target), 西爾斯百貨(Sears)等。他們?cè)谑袌?chǎng)的主導(dǎo)作用迫使家電廠商在處理與這些強(qiáng)大的、占主導(dǎo)地位的零售商的關(guān)系時(shí)，不得不制定有效的營(yíng)銷渠道策略。在以往的合作當(dāng)中，C公司與這些大型零售商合作主要產(chǎn)生了幾方面的沖突，例如，溝通上存在的問(wèn)題，渠道成員在目標(biāo)上的不一致，合作決策的失誤，渠道決策的調(diào)整等，并且針對(duì)這些沖突摸索出一系列的解決方法。

　　首先是觀念上的差異。

　　案例：

　　C公司曾經(jīng)提出自己出費(fèi)用在零售店里搞一些抽獎(jiǎng)活動(dòng)來(lái)促銷C公司的產(chǎn)品，但零售商認(rèn)為美國(guó)賣場(chǎng)很少采用抽獎(jiǎng)促銷的方式，而且單獨(dú)為C公司品牌來(lái)搞一次促銷活動(dòng)很麻煩，因此拒絕了該提議。

　　對(duì)策：

　　隨話說(shuō)“入鄉(xiāng)隨俗”，進(jìn)入美國(guó)零售商的主場(chǎng)，還是需要按照對(duì)方的約定俗成做市場(chǎng)，C公司最后不得不放棄這種在國(guó)內(nèi)零售賣場(chǎng)普遍采用的促銷模式，而參加美國(guó)零售賣場(chǎng)在特定的節(jié)日如黑色星期五統(tǒng)一進(jìn)行的特價(jià)活動(dòng)來(lái)刺激銷售。

　　另外，美國(guó)的零售店不允許像國(guó)內(nèi)一樣，每個(gè)生產(chǎn)商可以在賣場(chǎng)安排自己培訓(xùn)的產(chǎn)品導(dǎo)購(gòu)人員，而是由賣場(chǎng)的銷售人員在了解產(chǎn)品性能后最終向顧客介紹和交流。這樣可以避免像國(guó)內(nèi)不同品牌的導(dǎo)購(gòu)人員向消費(fèi)者詆毀對(duì)方產(chǎn)品的現(xiàn)象發(fā)生，使產(chǎn)品銷售在公平有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下進(jìn)行。

　　其次是預(yù)期的差異。

　　案例：

　　在美國(guó)某些零售商為了吸引顧客，創(chuàng)造產(chǎn)品的賣點(diǎn)，撇開(kāi)C公司自行制定了一些特殊政策，如向最終消費(fèi)者提供整機(jī)三年的免費(fèi)保修。而事實(shí)上C公司只對(duì)零售商承諾了一年免費(fèi)保修，另外兩年免費(fèi)保修的成本必定是由零售商轉(zhuǎn)嫁給它的，這是因?yàn)镃公司品牌目前在美國(guó)的知名度不像一線品牌那樣高，不能被中高端消費(fèi)者認(rèn)可和接受，因此當(dāng)其與零售商在議價(jià)過(guò)程中還處于相對(duì)弱勢(shì)的地位，最終是只能接受零售商轉(zhuǎn)嫁的成本。這一結(jié)果不僅提高了C公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和材料要求，還增加了成本。

　　對(duì)策：

　　不一味的縱容對(duì)方，你來(lái)我往才能互相牽制。例如，C公司采用了“信用控制”策略。信用控制的目的在于最大限度地實(shí)行產(chǎn)品銷售，最低程度的減少壞賬損失，最快速度地實(shí)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)。在進(jìn)行管理時(shí)，要涉及一個(gè)最基本的概念即信用標(biāo)準(zhǔn)。其中，信用標(biāo)準(zhǔn)是指給予客戶賒銷的最低條件，表明自己可接受的信用風(fēng)險(xiǎn)水平。

　　C公司在美國(guó)對(duì)渠道成員的信用控制實(shí)際上是通過(guò)中國(guó)信保來(lái)進(jìn)行的。光靠C公司自身的能力和很難完成對(duì)公司現(xiàn)有渠道成員的資信調(diào)查和評(píng)估。中國(guó)信保全稱中國(guó)出口信用保險(xiǎn)公司。它對(duì)C公司提供了短期出口信用保險(xiǎn)服務(wù)，承保C公司以信用證(L/C)、付款交單(D/P)、承兌交單(D/A)、賒銷(OA)結(jié)算方式自中國(guó)出口到美國(guó)的貿(mào)易。

　　C公司將現(xiàn)有美國(guó)中間商的名稱提供給中信保做資信調(diào)查，中信保通過(guò)其在國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)和合作伙伴做相關(guān)的調(diào)查：資信、經(jīng)營(yíng)狀況、債務(wù)債權(quán)等。然后給出一定金額的信用額度，授信給C公司。然后C公司在額度內(nèi)對(duì)中間商發(fā)貨，若其公司因非質(zhì)量原因或是公司的過(guò)失被中間商拒付沒(méi)收到貨款，那么中信保就要給C公司賠付至少90%的貨款損失。

　　第三是決策領(lǐng)域的分歧。

　　案例：

　　在價(jià)格決策領(lǐng)域，許多美國(guó)零售商認(rèn)為價(jià)格決策屬于他們的決策范圍，為了保證利潤(rùn)，有時(shí)把C公司產(chǎn)品的零售價(jià)格定得太高，直接后果就是銷售速度緩慢，貨物周轉(zhuǎn)率低。而C公司認(rèn)為自己應(yīng)該擁有在零售價(jià)格決策上的發(fā)言權(quán)，根據(jù)銷售情況以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)對(duì)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整。實(shí)際上是C公司在新進(jìn)入一個(gè)零售渠道時(shí)不得不向零售商妥協(xié)，但一般到了后面，家電廠商就可以提出首先確保零售商的固定利潤(rùn)，然后由家電廠商自己來(lái)掌握零售價(jià)格的定價(jià)權(quán)。

　　對(duì)策：

　　采取指標(biāo)評(píng)估，對(duì)對(duì)方進(jìn)行評(píng)估，這樣才能精確了解營(yíng)銷渠道運(yùn)行的各方面情況。C公司對(duì)營(yíng)銷渠道成員評(píng)估主要從財(cái)務(wù)和績(jī)效兩方面進(jìn)行。一是對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)估，即通過(guò)有關(guān)償債能力、效率和盈利能力等一系列財(cái)務(wù)比率來(lái)評(píng)估。

　　二是績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估有兩類方法，一類是以產(chǎn)出為基礎(chǔ)的定量測(cè)算方法，如銷售額、利潤(rùn)、利潤(rùn)率和存貨周轉(zhuǎn)等;另一類是以行為為基礎(chǔ)的定性測(cè)量方法，如服務(wù)部門工作質(zhì)量、產(chǎn)品保證、顧客投訴處理能力等。

　　另外，采取激勵(lì)策略增加話語(yǔ)權(quán)，渠道成員的激勵(lì)策略有很多種，為了激勵(lì)渠道成員，C公司隨著渠道成員類型的變化而變化，對(duì)渠道結(jié)構(gòu)中的不同類型的渠道成員設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)組合。

　　C公司在美的渠道激勵(lì)措施有三種形式，

　　第一是媒體投放;

　　其公司利用廣告(電視、平面和路牌廣告)宣傳幫助零售商推廣產(chǎn)品，促進(jìn)銷售。并根據(jù)銷售額的階梯目標(biāo)按一定比例與零售商分擔(dān)廣告費(fèi)用或?qū)α闶凵踢M(jìn)行返利，有力地增加了零售商銷售C公司產(chǎn)品的興趣和信心。

　　第二是給零售商提供資金支持;

　　C公司借用中國(guó)信保對(duì)出口的政策支持，將C公司與美國(guó)零售商的OA交易(賒賬交易)向中信保投保，在中信保的信用保險(xiǎn)條款下向美國(guó)零售商進(jìn)行彩電賒銷來(lái)提供資金支持，但是又能保證C公司的收匯相對(duì)安全。

　　第三是召開(kāi)大會(huì)，展示自身實(shí)力;

　　C公司于每年4月中國(guó)春季廣交會(huì)期間定期召開(kāi)經(jīng)銷商大會(huì)，邀請(qǐng)包括美國(guó)在內(nèi)的全球客戶參加，雙方對(duì)家電行情、產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況進(jìn)行充分溝通，借此進(jìn)一步加深理解和加強(qiáng)合作關(guān)系。這是有先例的，C公司也于每年不定期地邀請(qǐng)其印尼的各級(jí)優(yōu)秀合作伙伴到中國(guó)總部參觀并且到不同的地方觀光，增加了經(jīng)銷商們對(duì)其公司及產(chǎn)品的認(rèn)知和銷售熱情。C公司品牌的空調(diào)在印尼的市場(chǎng)份額排名第三，僅次于LG和大金，而彩電的銷售高峰達(dá)到年銷售16萬(wàn)臺(tái)彩電。

　　另外，渠道沖突的負(fù)面影響如何消除。

　　案例：

　　兩年前，C公司在美國(guó)的業(yè)務(wù)渠道是通過(guò)當(dāng)?shù)仄放七M(jìn)口商進(jìn)口再分銷出去，C公司有兩個(gè)系列的產(chǎn)品深受美國(guó)消費(fèi)者喜愛(ài)，十分暢銷。因此美國(guó)兩家進(jìn)口商都看上了這兩個(gè)系列的產(chǎn)品，在產(chǎn)品上貼上自己的品牌進(jìn)口到美國(guó)銷售。

　　問(wèn)題就出在這兩家進(jìn)口商把同一外觀設(shè)計(jì)的產(chǎn)品貼上各自的品牌，進(jìn)入了美國(guó)同一個(gè)零售賣場(chǎng)，但是因?yàn)閮杉疫M(jìn)口商各自的產(chǎn)品定位、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和產(chǎn)生的費(fèi)用不同，因此在同一賣場(chǎng)的零售價(jià)格不同。美國(guó)消費(fèi)者在比較產(chǎn)品以后，發(fā)現(xiàn)了這一“秘密”，結(jié)果是幾乎都選擇價(jià)格便宜的品牌。這就引起了零售賣場(chǎng)和售價(jià)高的進(jìn)口商的強(qiáng)烈不滿和投訴。

　　對(duì)策：

　　當(dāng)渠道管理者(家電廠商)發(fā)現(xiàn)渠道沖突對(duì)整個(gè)渠道產(chǎn)生負(fù)面影響的時(shí)候，首先分析渠道沖突的癥結(jié)所在，然后采取行動(dòng)解決沖突。無(wú)論采用何種解決方法，一定要促成沖突雙方的坦誠(chéng)對(duì)話，幫助各方將差異公之于眾，這有利于問(wèn)題的解決。

　　C公司知道這一問(wèn)題后，馬上采取措施，首先經(jīng)過(guò)綜合分析后，讓其中一家進(jìn)口商放棄這一外觀并予以相應(yīng)的補(bǔ)償。接著C公司根據(jù)美國(guó)消費(fèi)者喜好，新開(kāi)模具，讓兩個(gè)進(jìn)口商所進(jìn)口的彩電外觀設(shè)計(jì)不一樣，避免了同一產(chǎn)品在同一賣場(chǎng)以不同的價(jià)格銷售的問(wèn)題。最后C公司的海外出口部門從管理制度上加以規(guī)范，要求在同一市場(chǎng)有兩個(gè)及以上的進(jìn)口商，產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)要區(qū)格開(kāi)，避免沖突而最終損害公司的利益。

　　當(dāng)廠商發(fā)現(xiàn)渠道沖突對(duì)整個(gè)渠道產(chǎn)生負(fù)面影響的時(shí)候，首先分析渠道沖突的癥結(jié)所在，然后采取行動(dòng)解決沖突。無(wú)論采用何種解決方法，它一定要促成沖突雙方的坦誠(chéng)對(duì)話，幫助各方將差異公之于眾，這有利于問(wèn)題的解決。

　　除此之外，C公司從事海外業(yè)務(wù)以來(lái)，就在物流部門中專門設(shè)置負(fù)責(zé)國(guó)際物流業(yè)務(wù)的部門。C公司目前的出口業(yè)務(wù)物流從原材料進(jìn)廠、原材料和在制品倉(cāng)儲(chǔ)、成品裝柜、出口商檢報(bào)關(guān)、海上運(yùn)輸、美國(guó)進(jìn)口報(bào)關(guān)、倉(cāng)儲(chǔ)、美國(guó)國(guó)內(nèi)運(yùn)輸、退貨處理等都是通過(guò)第三方物流企業(yè)來(lái)操作，其公司的物流部門只是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。C公司將一些原本由企業(yè)自己來(lái)實(shí)施的物流活動(dòng)交給外部的專業(yè)公司來(lái)承擔(dān)，通過(guò)與第三方物流企業(yè)的合作，可以將有限的資源進(jìn)一步集中到其核心業(yè)務(wù)與核心能力上，降低大量投資于物流設(shè)施與設(shè)備而帶來(lái)的財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)，同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)更高效率的物流運(yùn)作。

　　(責(zé)編 白洋)