業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理的兩重天

　　案例一：2012年底，某代理商的銷售總監(jiān)遇到了一個(gè)有些蹊蹺的事情：他們代理的某品牌，業(yè)務(wù)增長持續(xù)穩(wěn)定，得到了廠家高層的認(rèn)可。但幾天前品牌的營銷總監(jiān)通知他，原本屬于他們代理的3個(gè)區(qū)域中，將有1個(gè)區(qū)域切換給當(dāng)?shù)氐牧硪患掖砩踢\(yùn)作，希望他們配合廠家的規(guī)劃，做好賣場和倉庫的交接工作。問及其中的原由，該品牌區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理并沒有詳細(xì)說明，只說是總部的統(tǒng)籌安排，希望通過此種做法能夠讓品牌在區(qū)域市場中進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)精耕細(xì)作。

　　代理商的老板聽到這個(gè)事情，也很意外。要知道，他們與該品牌合作的時(shí)間超過了五年，最近兩三年的業(yè)績都非常好，不但市場占比和銷售增幅高于品牌的全國平均水平，且自己的盈利狀況良好，還在經(jīng)銷商會(huì)議中獲得廠家頒發(fā)的多個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。再說，以他與廠家高層的關(guān)系，如果切分市場，品牌的營銷總監(jiān)至少應(yīng)該親自打個(gè)招呼。所以他感到這背后應(yīng)該有其它的原因，經(jīng)驗(yàn)告訴他，這里面很可能有個(gè)別人暗箱操作的成分。

　　記得幾年前，某品牌的業(yè)務(wù)經(jīng)理也是通過切換代理商，將該品牌的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給了以親戚名義成立實(shí)際上卻是自己控股的商戶手里。想到這里，他認(rèn)為，自己不能再吃這樣的虧。但因?yàn)橐粫r(shí)沒有任何的證據(jù)，他也不能跟品牌的高層去“打小報(bào)告”。于是，他讓下屬先按照品牌區(qū)域經(jīng)理的要求，清點(diǎn)庫存，并著手與新的代理商做賣場的前期交接工作。在交接的過程中，他打聽到了交接商戶的具體名稱，并通過工商部門的朋友詳細(xì)調(diào)查了該公司的背景。不出所料，這家公司的法人雖然是一個(gè)陌生人，但是經(jīng)過多方調(diào)查，他得知，這個(gè)法人正是品牌區(qū)域經(jīng)理的老朋友。后來，一個(gè)知道內(nèi)情的人告訴他，這家公司是由品牌的區(qū)域經(jīng)理與他在當(dāng)?shù)匾粋€(gè)朋友共同出資成立的。運(yùn)作的規(guī)劃是，區(qū)域經(jīng)理先利用自己手中的權(quán)利，協(xié)助新公司拿到代理權(quán);市場運(yùn)作步入正軌之后，區(qū)域經(jīng)理可以跟廠家多申請(qǐng)扶持政策，站穩(wěn)腳跟;接著是得到廠家總部的認(rèn)可，區(qū)域經(jīng)理利用職權(quán)打壓區(qū)域內(nèi)的其他商戶，交出更多的區(qū)域，最終用三到五年的時(shí)間拿到該區(qū)域內(nèi)最多的地盤，取代原有代理商。眾所周知，因?yàn)槠放频男袠I(yè)知名度，一旦獲得品牌的區(qū)域經(jīng)營權(quán)就意味著獲得長期穩(wěn)定的收益。而一般沒有資金和專業(yè)運(yùn)營能力的代理商很難獲得經(jīng)營權(quán)。最近兩年，為了維護(hù)市場的穩(wěn)定，品牌規(guī)定，切換一定規(guī)模的代理商需要營銷總監(jiān)或者總經(jīng)理批準(zhǔn)。在這樣的背景下，區(qū)域經(jīng)理為了一己私利，不擇手段的暗箱操作可以說是煞費(fèi)苦心。

　　拿到這些確鑿的證據(jù)之后，該老板將情況與品牌的營銷總監(jiān)和總經(jīng)理做了初步的溝通。品牌的總經(jīng)理聽到這個(gè)事情之后首先表示出的是錯(cuò)愕。因?yàn)檫@個(gè)區(qū)域經(jīng)理在公司已經(jīng)做了多年的區(qū)域業(yè)務(wù)管理工作，是從基層成長起來的業(yè)務(wù)人員，今年提升為管理多個(gè)區(qū)域的中高層管理人員，而且，在代理商中的口碑相當(dāng)不錯(cuò)。令他不解的是，前幾年該區(qū)域經(jīng)理獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域的時(shí)候都沒有違規(guī)，為什么在升職之后卻要鋌而走險(xiǎn)呢?

　　品牌的總經(jīng)理在處理區(qū)域經(jīng)理之前，就這個(gè)問題與多個(gè)業(yè)務(wù)人員和代理商做了溝通，試圖找到答案。最終他總結(jié)認(rèn)為，之所以出現(xiàn)這種情況，首先是公司對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的思想教育工作滯后。其次，是公司的薪酬體系滯后。第三，是監(jiān)管制度的滯后。

　　近年來，隨著市場競爭的激勵(lì)，品牌之間市場競爭的達(dá)到了白熱化程度。在這樣的大環(huán)境下，廠家對(duì)于區(qū)域的管理，骨子里是一切為了銷售服務(wù)的。對(duì)于業(yè)務(wù)人員的要求也是業(yè)績第一，忽視了品牌文化和道德思想提高方面的宣講和培訓(xùn)。公司高層與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)溝通的時(shí)候，大多數(shù)都是圍繞著各種數(shù)據(jù)展開的，規(guī)模，增長率，市場占比等等，忽視了精神層面的建設(shè)。

　　科學(xué)合理的薪酬體系對(duì)于提高業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的積極性起到了至關(guān)重要的作用。其實(shí)，無論廠家的制度多么規(guī)范，都會(huì)有一些想鉆空子的人。最好的辦法就是通過科學(xué)的薪酬，讓那些業(yè)務(wù)人員打消危害公司制度的想法，該薪酬要讓業(yè)務(wù)人員違規(guī)失去的東西比小動(dòng)作獲得的利益要多。該公司目前的薪酬制度還是五年前制定的，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)人員的薪酬處于比較有競爭力的水平。這幾年，物價(jià)的上漲，生活成本大幅提高，業(yè)務(wù)人員獲得的薪酬已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)臨界點(diǎn)。另外，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為最不合理的是，該品牌針對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的考核沒有與銷售業(yè)績掛鉤。最后，隨著市場環(huán)境的復(fù)雜，越來越多的負(fù)面干擾因素侵入到了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而廠家的監(jiān)管還是停滯在幾年前的水平，如投訴機(jī)制，審批制度等。

　　今年初，該品牌出臺(tái)了一系列針對(duì)凈化業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的制度，從精神層面的培訓(xùn)教育到薪酬體系的改革到監(jiān)管制度的信息化等措施。