廠商合作模式的新嘗試

　　近些年，家電代理商開始紛紛尋求發(fā)展的突破，通過各種模式的嘗試期望在家電行業(yè)走的更好、更長(zhǎng)久，在這個(gè)過程中，一些代理商或縮小規(guī)模、或降低成本，這種做法在某些程度上使自己的業(yè)務(wù)發(fā)展陷入局限。而在我們接觸的代理商群體當(dāng)中，有這樣一些商家與廠家采取了品牌授權(quán)、參股入股等合作模式，在探索中尋找一種更有利于廠商雙方發(fā)展的契機(jī)。

　　代理商參股加強(qiáng)話語權(quán)

　　某煙灶企業(yè)在與代理商的合作中，邁出了新的一步——嘗試與代理商進(jìn)行股份制合作，即在前期資金投入中，廠家出一部分資金幫助代理商開專賣店，并提供扶持政策，對(duì)新開店鋪進(jìn)行維護(hù)。經(jīng)過一段時(shí)間的培育，如果店鋪經(jīng)營(yíng)成功，公司將撤出前期投資，由代理商全資繼續(xù)運(yùn)營(yíng);而如果經(jīng)營(yíng)不善，代理商則可以撤資，全部交由公司來打理店鋪。這樣的舉措一出，吸引了很多代理商，這種合作模式使廠家與代理商形成了利益共同體。代理商看重的是零風(fēng)險(xiǎn)的誘惑，廠家得到的是更多有效、優(yōu)質(zhì)的代理商的青睞，雙方的風(fēng)險(xiǎn)都降低了不少，除了可以實(shí)現(xiàn)雙贏的加盟方式，還大大提高了代理商的忠誠(chéng)度。

　　哈爾濱叢總是一位從事家電代理行業(yè)十多年的老兵，其代理的煙灶品牌在哈市以及周邊郊縣市場(chǎng)表現(xiàn)一直非常突出，叢總與其他代理商相比有一個(gè)更重要的身份，那就是該煙灶品牌的股東之一。叢總與品牌通過參股方式進(jìn)行了將近10年的合作，并且將該品牌作為自己產(chǎn)品系中的主打著重主推，通過參股經(jīng)營(yíng)的方式獲取更多的代理利益。

　　在這種合作經(jīng)營(yíng)之中，廠家更多的是通過一些軟性資本的投入進(jìn)行合作或參股，如：由品牌企業(yè)組建針對(duì)性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)團(tuán)隊(duì)、品牌在該區(qū)域使用的授權(quán)費(fèi)、定向定額定期的市場(chǎng)推廣支援等，通過非資金類支持項(xiàng)目與代理商換取代理過程中的商業(yè)所得。在這種方式中，代理商所能夠應(yīng)用的權(quán)限仍然較多。

　　作為大市場(chǎng)多區(qū)域經(jīng)營(yíng)的品牌企業(yè)而言，在進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)與具有針對(duì)性的區(qū)域營(yíng)銷之時(shí)，往往經(jīng)營(yíng)成本較高。這不僅僅來源于市場(chǎng)的資本投入與資源開發(fā)投入，同樣來源于區(qū)域市場(chǎng)的管理與維護(hù)成本。因此通過代理商的資本與資源運(yùn)作能夠最為省時(shí)省力地解決廠家的一時(shí)之需。

　　但對(duì)于代理商而言，他們所欠缺的品牌管理意識(shí)與品牌操作經(jīng)驗(yàn)也同樣會(huì)成為隱患。

　　渠道深耕更多依靠代理商層

　　家電渠道扁平化、銷售公司的成立曾經(jīng)一度將廠商關(guān)系的博弈推上了風(fēng)口浪尖，還有廠家通過收購(gòu)或合資形式將代理體系納入至本企業(yè)的管理范疇之內(nèi)，在這種條件下收購(gòu)代理商公司雖然在資金上會(huì)更多的有所付出，但能夠保持品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)在該市場(chǎng)平穩(wěn)過渡，因此也是品牌企業(yè)經(jīng)常采用的一種方式。但是采取這種方式的前提條件是首先該代理商公司具有完整的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作體系，另外，原代理商愿意轉(zhuǎn)讓自己對(duì)市場(chǎng)的所有權(quán)，但是又有幾人愿意將自己的努力成果付水東流呢。

　　“直營(yíng)模式要求廠家有一定的渠道控制力、管理水平和管理能力。實(shí)際上作為廠家來說，更容易控制下級(jí)分公司，廠家可以按照市場(chǎng)策略，什么時(shí)候促銷，價(jià)格如何，這方面有利于廠家的控制。但是分公司就意味著管理難度的加大，因?yàn)榉止镜墓芾碚吣芰Πㄋ穆殬I(yè)操守怎么樣，會(huì)對(duì)這個(gè)公司的未來產(chǎn)生非常大的影響。”蘭州一位原美的銷售公司的負(fù)責(zé)人這樣說。

　　其實(shí)，直營(yíng)與代理制相結(jié)合的方式也不失為一種曲線救國(guó)，以法羅力(中國(guó))為例，在建立網(wǎng)絡(luò)過程中，就有一部分是直營(yíng)公司，今天仍然維持同樣的模式。直營(yíng)店主要是在大城市，除了可以更好的為當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)服務(wù)和銷售以外，也可以為周邊的代理公司形成支持。法羅力認(rèn)為代理和直營(yíng)共同存在并不存在障礙。這些代理商公司經(jīng)過多年的合作，建立了互信的、誠(chéng)信的關(guān)系。而持續(xù)深耕下級(jí)市場(chǎng)，代理商群體才是中堅(jiān)力量。

　　品牌授權(quán)維持獲利的穩(wěn)定

　　近年來，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，市場(chǎng)開發(fā)成本日益高漲，使得廠商導(dǎo)入新品牌的成本和風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)提高。為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，廠家往往利用原品牌優(yōu)勢(shì)，采用品牌授權(quán)的方式，將品牌授權(quán)給代理商，以達(dá)到降低市場(chǎng)費(fèi)用，快速滲透市場(chǎng)的目的。

　　所謂品牌授權(quán)，是指授權(quán)者將自己所擁有的品牌，以合同的形式授予獲授權(quán)代理商使用;獲授權(quán)代理商按合同規(guī)定從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用，授權(quán)者給予品牌使用，營(yíng)銷等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。代理商直接從廠家獲取品牌使用的授權(quán)，授權(quán)協(xié)議將具體涵蓋產(chǎn)品類別、區(qū)域市場(chǎng)、品牌定位、銷售渠道、銷售計(jì)劃、權(quán)益金等細(xì)節(jié)。獲授權(quán)企業(yè)按實(shí)際產(chǎn)生的銷售額支付權(quán)益金，授權(quán)期限一般為5年至25年。品牌授權(quán)只涉及商標(biāo)，而不涉及其他的無形資產(chǎn)。目前，深圳泉匯來凈水科技有限公司正是采取了與代理商品牌授權(quán)共同開發(fā)市場(chǎng)，共同獲利的運(yùn)營(yíng)模式，與合作代理商簽訂10年的品牌授權(quán)協(xié)議。

　　在家電零售領(lǐng)域，品牌授權(quán)合作模式早在2008年便有嘗試，只是當(dāng)時(shí)是由國(guó)內(nèi)家電零售賣場(chǎng)蘇寧電器作為代理商的角色與惠而浦合作。惠而浦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)17年來，業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)。2008年惠而浦將商標(biāo)使用權(quán)獨(dú)家授予國(guó)內(nèi)最大的零售連鎖店之一蘇寧電器，雙方達(dá)成授權(quán)合作協(xié)議。蘇寧借其零售實(shí)力將惠而浦空調(diào)包裝推廣，重點(diǎn)推出。至2010年，惠而浦用了兩年的時(shí)間不僅轉(zhuǎn)虧為盈，僅空調(diào)類別就達(dá)到了20億的銷售額。蘇寧高層也坦言，目前，惠而浦空調(diào)是其銷售類別中潛力最大、利潤(rùn)最高的產(chǎn)品之一。

　　無論從廠商角度，還是從國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家家電流通渠道的發(fā)展歷程來看，我國(guó)的家電代理商仍具有巨大生存和發(fā)展空間，品牌授權(quán)、參股企業(yè)等方式可以充分調(diào)動(dòng)自己多年代理發(fā)展形成的資金能力、信貸能力甚至包括物流服務(wù)能力，不僅能夠獲得業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，打造更高的品牌溢價(jià)，增強(qiáng)自己的話語權(quán)和市場(chǎng)掌控力，借勢(shì)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展才是最終目的。