哈爾濱華美電器有限公司 劉剛

　　多年以來，華美電器一直是堅持薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，使合作客戶的數(shù)量保持穩(wěn)步增長，同時企業(yè)規(guī)模也不斷擴(kuò)大。2013年，公司整體銷售規(guī)模也同樣保持了良性的增長，增長的因素主要是來自于我們對百貨網(wǎng)點密度的提升，而且百貨渠道的贏利空間也相對較好。

　　目前中國市場中的小家電品牌非常多，但作為代理商我們也不能見什么品牌好就都自己來做，還是做精做強，必須要專注，這樣才能集中精力、資金和時間來培養(yǎng)好自己所代理的品牌，否則也會出現(xiàn)大而不強的不良現(xiàn)象，將得不到廠家，渠道的重視。所以，隨著我們公司影響力的擴(kuò)大，雖然有很多品牌找到我們合作，但近兩年我們并沒有去增加代理品牌，還是保持虎牌和鴻智兩個品牌，通過開發(fā)有效零售終端，加深渠道市場的開拓來擴(kuò)大公司的規(guī)模。

　　哈爾濱是渠道與零售并重的市場，一般上規(guī)模的代理商都是做全省市場。對我們來講，目前經(jīng)營的壓力一是小家電品牌眾多，市場競爭非常激烈，二是人員成長上升太快。其實，這也是每個代理商都無法回避的難題，同時也是必須要攻克的難關(guān)。目前對于我們公司來講，主要是把各項工作做得更細(xì)來提升贏利能力。

　　首先對內(nèi)要把管理做細(xì)，內(nèi)部管理上進(jìn)一步完善公司的組織架構(gòu)，使公司的流程更加適應(yīng)市場競爭的需要。例如，依據(jù)工作職能的不同，將業(yè)務(wù)、導(dǎo)購、客服、行政等根據(jù)崗位特點設(shè)立相應(yīng)的職責(zé)規(guī)范及管理授權(quán)，一方面可以讓自己從具體的事務(wù)中逐漸脫身出來，掌握企業(yè)的宏觀發(fā)展方向，另一方面也能讓每個職能部門把工作做得更精更細(xì)，例如，不同渠道的特點不同，相應(yīng)的銷售團(tuán)隊就需要根據(jù)不同的渠道制定不同的銷售策略，這樣推出的促銷活動和業(yè)務(wù)溝通才能專業(yè)化，也利于考核的落實，提高人員的工作效率。

　　其次把渠道的工作做得更細(xì)。對代理商而言，以前如果自己的手里有一個好的品牌代理權(quán)，自己就是賣方市場，但現(xiàn)在不同了，很多品牌都在加大渠道下沉的力度，如果自己不改變，你的市場就必然會被其他品牌所取代。因此，我們對于渠道合作的方式也進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，以前是批發(fā)下去之后由網(wǎng)點自然銷售，現(xiàn)在是更強調(diào)主動出擊，包括促銷活動的安排，或是與客戶的事務(wù)溝通等都加大了密度，去推動渠道客戶提升銷售能力。

　　對于代理商來講，在市場中已經(jīng)打拼了十幾年，大方向性的東西已經(jīng)基本成型，而經(jīng)營好一個企業(yè)，其實就是專注專心去做好每一步細(xì)節(jié)工作，以精細(xì)化的管理取勝。