江西贛鴻實業(yè)有限公司總經(jīng)理 亓克

　　2010年，我從A.O.史密斯工廠管理人員轉(zhuǎn)型為代理商，目前是A.O.史密斯江西省總代理。但在市場操作中，我還是把自己當(dāng)作是工廠一員，對于市場的建設(shè)不是首先從商業(yè)經(jīng)營的角度出發(fā)想著先賺錢，而是更多的從品牌建設(shè)的角度考慮，在公司組織建設(shè)、物流建設(shè)和團隊建設(shè)等方面進行大力投入，始終想著是如何把A.O.史密斯這個品牌在當(dāng)?shù)厥袌鲎龅母谩?/p>

　　我認為，代理商從對市場的建設(shè)到贏利需要一個相對較長的過程，也需要對市場有一個相對長遠的規(guī)劃。剛接手江西市場時，競爭對手在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)非常強勢，在代理品牌基礎(chǔ)相對薄弱情況下，我通過在營造品牌美譽度上加大投入，在市場的推廣上站在品牌推廣的角度統(tǒng)一安排，在銷售上將不同渠道的產(chǎn)品進行差異化布局，并且通過重點在專賣店中擴大采暖產(chǎn)品的展示空間，提升采暖設(shè)備占比的策略，突出更為高端的定位，強化產(chǎn)品在高端市場的認可度。

　　同時，做家電銷售需要人海戰(zhàn)術(shù)，因此，自公司建立以來，我就非常注重人力資源的建設(shè)，例如，每個直營專賣店，都配有一名店長、一名安裝工，一名導(dǎo)購，三個人形成一個團隊，規(guī)模大的專賣店另外還配有內(nèi)勤和業(yè)務(wù)人員。并且公司還專門配有負責(zé)不同渠道的人力資源管理專員。與很多同行相比，雖然人員成本高一些，而且從賬面上也看不出有利潤產(chǎn)生。但經(jīng)過一年多的發(fā)展后，企業(yè)員工穩(wěn)定，代理的品牌在當(dāng)?shù)氐氖袌稣加新室苍诓粩嗵嵘?，團隊優(yōu)勢體現(xiàn)出了更高的附加值。

　　在我剛做代理時，2010年1月份A.O.史密斯熱水器在江西南昌市場占有率是10%，到2013年8月份已經(jīng)連續(xù)12個月保持了在南昌市場占有率第一的位置，達到了21%以上。2013年我又重點開發(fā)二級市場，現(xiàn)已經(jīng)在九江，景德鎮(zhèn)、撫州、上饒，贛州，新余、吉安等地區(qū)設(shè)立分公司及辦事處。公司員工從初期的20人發(fā)展至今91人，從2010年銷售800萬元到2013年銷售3000萬元。