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利益捆綁有效降低人工成本

2014-05-16 13:28 來源:現(xiàn)代家電網 作者:楊玉坤[ 收藏 ]

  濟南朗旭商貿作為一個定位于三四級市場銷售的公司,近兩年最明顯的感覺就是人力成本的增加,以前,人力成本占公司整體成本的20~30%,近兩年幾乎占到50%。

  通過引進差異化品類,提升效率,降低成本。

  三四級市場擁有廣闊的天地,但單體容量很小,不像城市,一個店挨著一個店,業(yè)務員跑一趟街,能跑50個店,一個店銷兩箱貨,一趟下來可以賣100箱貨,業(yè)務員的獎金、工資,各種費用都攤薄了。而在三四級市場,一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)離另一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)10公里或更遠,一個縣城離另一個縣城50公里,一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)只有兩家店或一家店,一家只賣了3箱貨。其特點就是點狀的單獨開發(fā),所以,單品牌運作二級和三級市場較好,但一旦涉及到鄉(xiāng)鎮(zhèn),其銷售半徑長,銷售規(guī)模小的特點,就必須要通過豐富和差異化產品提升規(guī)模,降低人工成本,提高工作效率。

  為了有效降低三四級市場的物流成本和人力成本占比,需要經銷商擴大品類,通過引進附屬品牌和附屬品類,讓我們的業(yè)務員到每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)上,經銷商進貨的金額可以滿足成本核算。如像朗旭公司現(xiàn)在主要以做蘇泊爾小家電為主,那么我們可以考慮增加一些兩季產品或者煙灶等關聯(lián)性產品提供給下邊的客戶。我們2013年就增加了燦坤,由于燦坤是外貿性品牌,有很多西式小家電,如蛋糕機、戶外燒烤、咖啡機等上千個品類,對做團購和禮品比較有吸引力。而面向縣城的消費市場,也要引進適合三四級市場品牌的產品,如佳佳戀品牌,在品牌、品類上形成差異化,要特別注意的是,引進產品的原則就是不要做同類產品。

  因為增加的品類都是單獨提成的,蘇泊爾品牌較為穩(wěn)定,市場也較為穩(wěn)定,對員工來講是穩(wěn)定的收入。而燦坤、佳佳戀可以額外的創(chuàng)收,一個是底薪,另外的品牌用來提高獎勵,有效的提高了員工收入。

  高提成,高收入,穩(wěn)定人員,降低成本。

  我覺得一個企業(yè)的銷售團隊不見得有多大,但人員一定要精干,我的原則就是寧可給現(xiàn)在的員工高工資,也不愿意增加太多人員。一方面,是為了穩(wěn)定員工,因為業(yè)務人員通常都是男性,肩負著養(yǎng)家糊口的義務和責任。另一方面,人少而精,也有利于公司企業(yè)文化建設。因為新員工需要培養(yǎng),中間有這個過程,對于新加入的員工是個考驗。

  我們公司對員工有一個考核指標是人均產出率,即一個員工一年的產出率。我曾經核算過,一個區(qū)域的業(yè)務人員,這里不包括導購員,每年的銷售額要達到150萬元,公司才可以負擔這個業(yè)務人員的成本,如果達不到這個產出,是不足以負擔這個員工的綜合成本的。高于150萬元,可以有效的贏利,如果低于這個銷售額,則對公司來說也有一定的風險。通常,我們會采取讓業(yè)務員自己定目標的方式進行管理,我們再根據(jù)員工的任務做適當?shù)恼{整。目前,公司的業(yè)務人員加后勤有16個,不包括導購員。

  對于導購員的管理,我們采取的是高提成,低底薪,很多導購員的底薪現(xiàn)在還是500元左右,但整體收入在我們當?shù)貐s同比高出20~30%,有的甚至可高出50%。通常,導購員流動性較強,所以,在我們當?shù)?,很多類似的商貿公司都不給導購人員上保險,但我們公司一直都上,因為我認為這個成本就是公司的固定成本,今年省了,明年省了,但如果有一天,國家強制規(guī)定不能省掉的時候,對于公司的成本核算不利。既然如此,還不如提前就把這個成本加進去。更為重要的是,交了保險,有利于員工的穩(wěn)定性。

  通常地級市、縣城的核心終端賣場需要派導購員,如單店銷售保持在3萬元左右的賣場,配一個導購員,如果銷售達5萬元,就配兩個導購員以方便倒班,促進銷售。而縣城其它賣場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)就不需要派了,如產出不高的賣場或者是夫妻店,我采取給出一定的提成來帶動銷售。目前,我公司有20家左右的賣場,導購員在30個人左右。對于銷售產出不高的賣場,盡量用其自有人員,給其高額的提成,雖然損失了利潤空間,但節(jié)省了成本,也減少了風險,畢竟導購底薪、三險等成本較高。

  要穩(wěn)定基層管理人員,才能使公司業(yè)務順暢。

  對于商貿公司的基層管理人員,通常他們手底下有幾個兵,這幾個兵是直接與一線接觸的人員,與企業(yè)的命運息息相關,所以,這部分人員的穩(wěn)定性很重要。只要他們有企業(yè)責任感,有個人責任心,就會努力管好一線業(yè)務人員,同時也會為公司培養(yǎng)后備人員,對公司客戶及業(yè)務的穩(wěn)健發(fā)展有著直接的作用。畢竟這部分人員的素質比基層人員要高,如果公司通過管理保證他們在三五年之內不會離開,那么公司與各個終端以及渠道的業(yè)務就不會出現(xiàn)斷層。就算是公司的高層變了,但他們沒變,公司的業(yè)務一樣也會比較流暢。

  以前,我公司一個業(yè)務員管理幾個區(qū)域,定任務目標,按照銷售拿提成。但因為只是單純的提成考核,就出現(xiàn)了業(yè)務人員鉆空子的現(xiàn)象,如在費用上不考核,就鉆費用的空子,超出較多。如果在毛利上不考核,就在毛利上做手腳。后來,我們就從提成制改為了年薪制,因為年薪中有一部分要到年底才兌現(xiàn)。因此,對于員工來講,會統(tǒng)籌核算其一年的業(yè)務情況,這樣,既有月度考核,也有年度考核,就會使得員工從兩方面同時兼顧。

  這一措施也有效促進了員工將個人利益與公司整體利益掛起鉤來,因為公司最終看的凈利潤,只有員工也關心公司的毛利和凈利,在各方面綜合規(guī)劃,公司才能產生效益。因為基層管理人員的穩(wěn)定性和工作積極性很重要,目前也正在考慮讓他們參與公司的分紅,以保證公司的可持續(xù)健康發(fā)展。

  保持一個公司持久盈利能力的關鍵就是人,只有人員穩(wěn)定,才能及時應對來自市場的激烈競爭。而企業(yè)想要留住人才首先需要提供一個廣闊的發(fā)展空間,其次需要制定人才激勵制度,這兩點是留住人才的基本原則。此外,還需輔以有效的溝通和人性化管理,以提升銷售業(yè)績。

網站編輯:石少菊    雜志編輯:邱麥平
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