內(nèi)外挖潛 盈利并不難

　　增收益  挖潛內(nèi)購(gòu)會(huì)

　　東莞HY在組織了各種賣場(chǎng)促銷之后發(fā)現(xiàn)，賣場(chǎng)的資源是有限的。當(dāng)好幾個(gè)品牌都在爭(zhēng)奪這些促銷資源的時(shí)候，相互之間形成了正面的競(jìng)爭(zhēng)，雖然代理商自己付出較大以外，消費(fèi)者并沒(méi)有得到什么真正的實(shí)惠。而如果要想直接將實(shí)惠給消費(fèi)者的話，或許是一個(gè)不錯(cuò)的方式。于是該公司總經(jīng)理想到，原來(lái)商品稀缺的時(shí)候，有的百貨商場(chǎng)為了讓員工獲得一定的福利，會(huì)在商場(chǎng)內(nèi)部舉辦針對(duì)員工家屬的內(nèi)購(gòu)會(huì)。

　　代理商平時(shí)的出貨渠道只有各類賣場(chǎng)，有的時(shí)候公司內(nèi)部有親朋想買個(gè)實(shí)惠的產(chǎn)品，需要跟部門經(jīng)理申請(qǐng)之后，才能購(gòu)買。如果公司組織一次以自有員工親友為直銷對(duì)象的內(nèi)購(gòu)會(huì)，一次性滿足內(nèi)部的需求，應(yīng)該是一個(gè)非常好的促銷方式。

　　首先是親友的邀請(qǐng)。為每個(gè)員工發(fā)放帶有特殊編碼的內(nèi)購(gòu)券，每個(gè)員工必須邀請(qǐng)到6~10位親友，并制定內(nèi)購(gòu)會(huì)的基本任務(wù)額，以便督促員工能夠邀請(qǐng)到更多的親友來(lái)參與內(nèi)購(gòu)會(huì)。

　　找到好的場(chǎng)地。因?yàn)槭谴禾欤c物業(yè)商量之后在公司樓下的空地上搭了幾個(gè)展臺(tái)，就成了內(nèi)購(gòu)會(huì)的銷售臺(tái)。這樣既節(jié)省費(fèi)用，而且場(chǎng)地寬敞避免人員擁擠。

　　從效果看，本次內(nèi)購(gòu)會(huì)取得了很大的成功，不但當(dāng)天實(shí)現(xiàn)了四十余萬(wàn)元的銷售業(yè)績(jī)，還在周邊的同行間引起了較大的反映，大家紛紛效仿，各品牌代理商的內(nèi)購(gòu)會(huì)連續(xù)做了近一年的時(shí)間。

　　與此同時(shí)，深圳某代理商也組織了多場(chǎng)內(nèi)購(gòu)會(huì)，消化庫(kù)存壓力。該公司老板認(rèn)為，通過(guò)的形式銷售出去的產(chǎn)品不但品質(zhì)和服務(wù)有保障，而且，可以最大程度的讓利給消費(fèi)者。一旦這樣的形式形成了規(guī)律之后，內(nèi)部員工的親友再想購(gòu)買此類產(chǎn)品的時(shí)候就會(huì)直接找到我們，而不是去賣場(chǎng)。

　　搶份額  扶持弱勢(shì)賣場(chǎng)

　　一般而言，品牌間競(jìng)爭(zhēng)的主場(chǎng)都是城市核心賣場(chǎng)。因?yàn)檫@里的銷售量大，品牌愿意投入資源，產(chǎn)生更大的效益。久而久之，這樣的賣場(chǎng)就形成了良性的循環(huán)。那些銷售業(yè)績(jī)不好的賣場(chǎng)有兩類，一是因?yàn)橘u場(chǎng)沒(méi)有在城市核心，品牌的資源支持鞭長(zhǎng)莫及;有的賣場(chǎng)則是客流量少的問(wèn)題，無(wú)法提升銷售量。對(duì)于第二種賣場(chǎng)，即便是投入了資源，銷售增長(zhǎng)的希望也不大。而第一種賣場(chǎng)如果投入資源，可能產(chǎn)生一定的效果。

　　例如，同一條街上有兩家賣場(chǎng)，A品牌在其中一家連鎖超市舉辦促銷活動(dòng)，為了做大聲勢(shì)并阻擊競(jìng)品，一下子跟賣場(chǎng)申請(qǐng)了6組帳篷。因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)的場(chǎng)地面積有限，其他的品牌就不能組織同類的促銷活動(dòng)了。B品牌的代理商認(rèn)為，如果不采取其他的制約措施，整個(gè)市場(chǎng)任由A品牌唱獨(dú)角戲的話，那么市場(chǎng)份額都被A品牌全部搶占。經(jīng)過(guò)調(diào)研，B品牌的代理商認(rèn)為這條街上的另一個(gè)超市雖是當(dāng)?shù)厝私?jīng)營(yíng)，平時(shí)的客流量并不少，只是內(nèi)部的管理水平較差。如果組織賣場(chǎng)外的促銷活動(dòng)，只要促銷力度夠，肯定也會(huì)產(chǎn)生一定的效果。更為關(guān)鍵的是不能將市場(chǎng)拱手讓給A品牌一家。

　　于是，B品牌的代理商找到該超市，與其商議聯(lián)合組織促銷活動(dòng)的事情。這家超市平時(shí)很少與品牌做聯(lián)合促銷，得知有大品牌愿意在賣場(chǎng)外組織活動(dòng)，非常高興，給出了非常優(yōu)厚的條件。賣場(chǎng)外搭建的帳篷數(shù)量不限。于是，兩個(gè)品牌在同一條街上的相距不遠(yuǎn)的兩個(gè)賣場(chǎng)外都熱火朝天地組織促銷活動(dòng)?；顒?dòng)結(jié)束之后，B品牌的導(dǎo)購(gòu)員找到老板說(shuō)，A品牌的銷售額有18萬(wàn)元，而我們投入很多的資源，銷售只有4萬(wàn)元，還太不劃算了。B品牌的老板則告訴導(dǎo)購(gòu)員，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是品牌與品牌、賣場(chǎng)與電商之間的賽跑。盡管賣場(chǎng)的業(yè)績(jī)有一定程度的下滑，但是賣場(chǎng)里的品牌集中度提高了。因此，大品牌的規(guī)模并不一定會(huì)下滑。例如，原來(lái)賣場(chǎng)銷售為1萬(wàn)元，有5個(gè)品牌，平均銷售額為2000元?，F(xiàn)在賣場(chǎng)的銷售額是8000元，但只有3個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)，平均還是高于原來(lái)的。雖然我們的銷售額跟A品牌有差距，但是如果我們不做的話，我們就是0，對(duì)方就是22萬(wàn)元。如果這個(gè)區(qū)域丟了4萬(wàn)元，那個(gè)區(qū)域少了4萬(wàn)元，我們必定是市場(chǎng)的失敗者。無(wú)論對(duì)手多么強(qiáng)大，渠道的占比多高，活動(dòng)聲勢(shì)多大，我們都要敢于競(jìng)爭(zhēng)。

　　調(diào)結(jié)構(gòu)  品牌和品類雙升級(jí)

　　2014年以來(lái)，隨著區(qū)域市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)的到來(lái)，以中高端品牌以及提高生活品質(zhì)的產(chǎn)品都有了明顯的增長(zhǎng)。X公司春節(jié)后就對(duì)代理的品牌和品類做了較大的調(diào)整，尤其是加大中高端品牌和安裝類產(chǎn)品的引進(jìn)。例如，該公司以前代理的某熱水器品牌屬于大眾類產(chǎn)品，雖然整體的規(guī)模較大，但是因?yàn)楫a(chǎn)品的毛利低，品牌在區(qū)域市場(chǎng)的管理不規(guī)范，竄貨等都影響了代理商進(jìn)一步提升的可能。更為關(guān)鍵的是，雖然代理該品牌，但是X公司并沒(méi)有掌握品牌的服務(wù)職能，不利于代理商對(duì)供應(yīng)鏈的整合。

　　今年初，X公司引進(jìn)了某外資中高端廚衛(wèi)電器品牌，擴(kuò)大了某中央空調(diào)的代理區(qū)域。X公司總經(jīng)理認(rèn)為，引進(jìn)中高端的廚衛(wèi)品牌是看中了該品牌在產(chǎn)品和服務(wù)上的高品質(zhì)，以及對(duì)于代理商服務(wù)能力的提升，另外，該品牌在廚衛(wèi)產(chǎn)品之后在健康電器領(lǐng)域做了延伸，先后推出了凈水和空氣凈化產(chǎn)品，也都是需要售后服務(wù)的安裝類系統(tǒng)。X公司總經(jīng)理認(rèn)為，與不同當(dāng)?shù)氐钠放坪献鳎砩绦枰淖陨硭刭|(zhì)和投入資源也不一樣。與大眾品牌合作時(shí)，需要代理商更多地通過(guò)常規(guī)的營(yíng)銷手段擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，品牌在區(qū)域市場(chǎng)的管理方面要求并不高;而管理能力強(qiáng)的外資品牌除了要求代理商要完成業(yè)績(jī)方面的要求外，更加注重協(xié)助代理商在內(nèi)部管理、服務(wù)體系的提升。

　　X公司總經(jīng)理認(rèn)為，擴(kuò)大戶式中央空調(diào)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)區(qū)域主要是因?yàn)樵撈奉愓谠絹?lái)越多的進(jìn)入普通家庭的裝修。而且，未來(lái)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品在線上的銷售占比還會(huì)持續(xù)提高，代理商只有提高自己在專業(yè)領(lǐng)域的服務(wù)能力，才會(huì)有前途。因此，作為傳統(tǒng)代理商，只有按照市場(chǎng)的變化趨勢(shì)去調(diào)整自己，才能可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

　　整團(tuán)隊(duì)  提高渠道競(jìng)爭(zhēng)力

　　年初，LZ公司接觸了下屬某區(qū)域分公司經(jīng)理的職務(wù)。原因是該區(qū)域雖然在省內(nèi)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力最強(qiáng)，分公司的業(yè)績(jī)卻始終在公司內(nèi)處于最末位。公司在實(shí)施末位淘汰制度之后，總經(jīng)理的離職也是情理之中。

　　接著，LZ公司找到市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力的核心問(wèn)題之后，對(duì)該區(qū)域的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做了大手術(shù)。公司高管介紹認(rèn)為，該區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)績(jī)差不是市場(chǎng)的問(wèn)題，而是公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題。該公司一直以來(lái)都是采取“城市要量，外圍獲利”的盈利方式。但在該區(qū)域內(nèi)，本該獲利的外圍渠道業(yè)務(wù)人員利用公司提供的多品牌運(yùn)作的大平臺(tái)做起了二道販子，一方面壓低產(chǎn)品的出庫(kù)價(jià)格，對(duì)下面的分銷商則放帳期從中謀取私利。與此同時(shí)，本該要量的城市終端的業(yè)務(wù)人員在看到外圍渠道業(yè)務(wù)通過(guò)不法手段賺錢的方式之后，感覺(jué)心里不平衡，采取了得過(guò)且過(guò)的工作方式。

　　找到問(wèn)題的核心之后，LZ公司果斷對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做出大力度的調(diào)整，一方面從其他區(qū)域抽調(diào)管理能力強(qiáng)的高管，清除原有團(tuán)隊(duì)中的渠道業(yè)務(wù)人員，另一方面嚴(yán)格內(nèi)部的管控體系，增加渠道商管理的透明度。

　　編后語(yǔ)：2014年的市場(chǎng)下滑已成定局。對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，只有隨著市場(chǎng)的變化而不斷的調(diào)整自己，才是發(fā)展的準(zhǔn)則。以上的幾個(gè)案例只是市場(chǎng)中眾多案例的縮影，各地代理商還是要根據(jù)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)情況，找到公司能夠發(fā)展的方法。逆境行舟，方顯英雄本色。內(nèi)外挖潛，盈利并不難。