區(qū)域家電連鎖自主經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新 收編導(dǎo)購(gòu)或?qū)⒁l(fā)變革

在當(dāng)前高壓競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，廠商雙方都希望在渠道利潤(rùn)上謀求更多的利益分配，因此，以提升盈利水平的自主經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，成為區(qū)域家電連鎖企業(yè)突破的重要方向。

區(qū)域連鎖企業(yè)試行營(yíng)業(yè)員制改革

2014年5月，福建某區(qū)域家電連鎖企業(yè)在其2個(gè)直營(yíng)店開(kāi)始推行由廠派導(dǎo)購(gòu)員為自有營(yíng)業(yè)員的改革。該企業(yè)負(fù)責(zé)人介紹說(shuō)，最初認(rèn)為廠派導(dǎo)購(gòu)員可以減輕賣場(chǎng)人員成本壓力，可以使門店發(fā)展更快，但慢慢的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)，雖然廠派導(dǎo)購(gòu)員減少了企業(yè)的用工成本，卻降低了零售企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)力，降低了賣場(chǎng)的銷售效率。

首先是產(chǎn)品的價(jià)格越來(lái)越高，賣場(chǎng)對(duì)終端的零售價(jià)格無(wú)法掌握。其次是導(dǎo)購(gòu)與賣場(chǎng)不是一條心，導(dǎo)購(gòu)員是根據(jù)提成賣產(chǎn)品，只有賣廠家賺錢的機(jī)型工廠才能夠給他們高提成，這樣賣場(chǎng)跟工廠通過(guò)艱苦談判拿到自己有優(yōu)勢(shì)的機(jī)型，導(dǎo)購(gòu)員卻不愿意去賣。因?yàn)椋茱@然，賣場(chǎng)進(jìn)貨有利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)的機(jī)型廠家的利潤(rùn)肯定低，廠家給導(dǎo)購(gòu)員的提成就會(huì)低，所以零售企業(yè)其實(shí)對(duì)整個(gè)賣場(chǎng)的銷售格局是掌控不了的，也不可能調(diào)動(dòng)所有員工的積極性，更沒(méi)辦法提高人員的使用效率。再次是廠派導(dǎo)購(gòu)員使工廠對(duì)終端銷售數(shù)據(jù)比賣場(chǎng)掌握得清楚和全面，因此，區(qū)域家電連鎖在與廠家談判時(shí)難度會(huì)加大，削弱了賣場(chǎng)本身對(duì)市場(chǎng)的掌控力度。

該企業(yè)在當(dāng)?shù)厥锌h共有7家直營(yíng)門店，收編導(dǎo)購(gòu)這項(xiàng)改革，對(duì)于企業(yè)肯定是傷筋動(dòng)骨，如果改不好增加費(fèi)用，影響企業(yè)的效益是必然的。但從商業(yè)規(guī)律來(lái)看，零售業(yè)最終必須要回歸以經(jīng)營(yíng)為本的發(fā)展之路，自主經(jīng)營(yíng)才會(huì)更有前景。所以，該企業(yè)采取先選2個(gè)小門店開(kāi)始推行，以便總結(jié)出適合本企業(yè)的可行性方法。

收編導(dǎo)購(gòu)員，企業(yè)內(nèi)部的阻于大于外部，中層的阻力大于基層的阻力，所以，必須是一把手工程，企業(yè)老板自己下定決心，所有的高管都必須要形成統(tǒng)一共識(shí)。導(dǎo)購(gòu)員有各種各樣的想法，盡管企業(yè)開(kāi)出的條件不會(huì)比廠家差，但導(dǎo)購(gòu)員還是會(huì)受搖擺不定，工廠也不愿意將銷售的主動(dòng)權(quán)完全交給零售商，也會(huì)千方百計(jì)地阻撓，所以，收編導(dǎo)購(gòu)員的過(guò)程中企業(yè)會(huì)經(jīng)過(guò)一個(gè)痛苦的過(guò)程。但收編導(dǎo)購(gòu)員并不是一個(gè)新的命題，在行業(yè)中已經(jīng)有成功的案例。例如，2003年四平家電開(kāi)始探索收編廠家導(dǎo)購(gòu)員，最初企業(yè)遇到的阻力同樣非常大，內(nèi)部采銷人員不贊同，廠家不支持，促銷員抵制，幾乎每個(gè)品牌都停過(guò)四平的牌。但再難企業(yè)還是堅(jiān)持推行下去，企業(yè)在縣級(jí)市場(chǎng)的門店經(jīng)過(guò)幾年的調(diào)整之后，效果逐步顯現(xiàn)，縣級(jí)市場(chǎng)每年保持一個(gè)好的增長(zhǎng)。在縣級(jí)市場(chǎng)門店導(dǎo)購(gòu)員收編成功之后，近兩年四平家電又對(duì)地級(jí)市導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行收編，至2013年時(shí)，所有地級(jí)市門店，包括手機(jī)在內(nèi)全部轉(zhuǎn)為自有營(yíng)業(yè)員制。

只是在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，在地級(jí)市場(chǎng)收編導(dǎo)購(gòu)員的成本非常高。例如，原有門店中的優(yōu)秀收購(gòu)導(dǎo)購(gòu)員可以會(huì)跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處，成了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，留下的都是新兵，造成市場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑。但企業(yè)通過(guò)加大促銷力度，加大對(duì)一線培訓(xùn)等措施，是能夠把市場(chǎng)下降控制在了可承受的范圍之內(nèi)的。收編導(dǎo)購(gòu)員是可以成功的，但也不能夠采取全面輔開(kāi)的方式，必須要先做試點(diǎn)，在推行的過(guò)程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，要把樣板市場(chǎng)做出來(lái)之后再去推廣。如果導(dǎo)購(gòu)員都不愿意被收編，企業(yè)的管理層可以自上陣做導(dǎo)購(gòu)，他們認(rèn)為必須要拿著這樣的決心與導(dǎo)購(gòu)交流才有機(jī)會(huì)，并且堅(jiān)信可以找得到愿意成為企業(yè)自有營(yíng)業(yè)員的銷售人員。

全營(yíng)業(yè)員制更利于提升門店的經(jīng)營(yíng)能力

從中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展來(lái)看，市場(chǎng)將進(jìn)入平穩(wěn)甚至緩慢的增長(zhǎng)期。2014年，主要大家電產(chǎn)品一級(jí)市場(chǎng)普遍下降，二級(jí)市場(chǎng)持平或略有增長(zhǎng)，縣級(jí)市場(chǎng)處于增長(zhǎng)狀態(tài)。但對(duì)已經(jīng)進(jìn)入縣級(jí)市場(chǎng)的區(qū)域家電連鎖企業(yè)來(lái)講，每年房租、員工工資都在不斷上漲，各種費(fèi)用的不斷上升使企業(yè)面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。而在經(jīng)濟(jì)處于低增漲的狀態(tài)下，想要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的區(qū)域家電連鎖也不可能去關(guān)門縣級(jí)門店。因?yàn)?，區(qū)域家電連鎖企業(yè)已經(jīng)處于剩者為王的時(shí)代，未來(lái)一定會(huì)有經(jīng)濟(jì)回暖的時(shí)候，如果此時(shí)關(guān)店退出，就意味著可能永遠(yuǎn)失去了再進(jìn)入這一市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。所以，在當(dāng)下經(jīng)營(yíng)困境的情況下，如果門店都是廠家導(dǎo)購(gòu)員，活動(dòng)是廠家出方案，價(jià)格是廠家定，廠家促銷員負(fù)責(zé)向消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品推薦和銷售，那么店長(zhǎng)就只是看店，做不到去真正分析產(chǎn)品，制定價(jià)格，做好終端，帶好團(tuán)隊(duì)，店長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力會(huì)削弱，門店的經(jīng)營(yíng)能力會(huì)下降，零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量很難提高。

因此，推行自有營(yíng)業(yè)員制也是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)低增長(zhǎng)的一種較好方式。畢竟零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力最主要的體現(xiàn)在對(duì)商品經(jīng)營(yíng)的能力，目前各區(qū)域家電連鎖企業(yè)都在不斷加大自有機(jī)型的采銷力度，以實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，而自有營(yíng)業(yè)員使企業(yè)的管理直接到一線銷售人員，更易于企業(yè)提升企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的能力。例如，赤峰海達(dá)電器也是全營(yíng)業(yè)員制的區(qū)域家電連鎖企業(yè)，他們是把價(jià)格管理下放至門店，將門店每個(gè)品類中的2～3個(gè)品牌分為一個(gè)業(yè)務(wù)組，小組長(zhǎng)直接對(duì)店長(zhǎng)，除個(gè)別機(jī)型由總部采購(gòu)控制以外，其余產(chǎn)品都是門店的小組長(zhǎng)自己定銷售價(jià)格，實(shí)現(xiàn)了用連鎖的模式做零售，但以個(gè)體戶的方式做門店的經(jīng)營(yíng)，門店可以順應(yīng)覆蓋區(qū)域內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣及消費(fèi)水平進(jìn)行定價(jià)，門店可以靈活的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。

而且，由于海達(dá)電器已經(jīng)建立起針對(duì)一線基層小組的有效激勵(lì)機(jī)制，分臺(tái)階的工資設(shè)計(jì)積大調(diào)動(dòng)了員工的積極性。企業(yè)通過(guò)對(duì)小組進(jìn)行做績(jī)效管理，采用二次分配的方式，銷售額提成和分臺(tái)階的毛利提成分配到小組之后，強(qiáng)制性要求小組進(jìn)行二次分配，而且二次分配必須要分出等級(jí)，不能吃大鍋飯，組長(zhǎng)確定組員的分配比例，并且對(duì)組員分配比例必須要有一個(gè)讓組員信服的說(shuō)法。海達(dá)電器每年還會(huì)對(duì)小組進(jìn)行調(diào)整，先選出組長(zhǎng)，再由組長(zhǎng)挑選自己的組員。由于小組的業(yè)績(jī)和組長(zhǎng)的利益密切相關(guān)，如果人選不好，就會(huì)完不成任務(wù)，組長(zhǎng)也要下課，所以，銷售技能好、品德好的營(yíng)業(yè)員會(huì)倍受歡迎，而那些不考慮公司利益，只考慮自己利益的員工，就會(huì)被直接被淘汰，也使企業(yè)的基層員工不斷優(yōu)化，門店的整競(jìng)爭(zhēng)力不斷提高。

所以，自有營(yíng)業(yè)員制的零售企業(yè)，門店才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的經(jīng)營(yíng)商品，研究產(chǎn)品，研究數(shù)據(jù)，研究市場(chǎng)活動(dòng)，可以采取一店一策的定位，每個(gè)品類的利潤(rùn)不同，品牌的利潤(rùn)不同，使門店產(chǎn)品的利潤(rùn)不是一個(gè)靜止的狀態(tài)，用什么品牌什么機(jī)型來(lái)打市場(chǎng)，或是來(lái)創(chuàng)收，都由門店自己調(diào)節(jié)，讓店長(zhǎng)真正發(fā)揮自己的經(jīng)營(yíng)能力，使整個(gè)門店的經(jīng)營(yíng)不是考慮單品毛利多少來(lái)計(jì)算，而是要打組合拳，可以實(shí)現(xiàn)用20%有產(chǎn)品創(chuàng)80%的利潤(rùn)。

自有營(yíng)業(yè)員制使賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更高效的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)

區(qū)域家電連鎖企業(yè)推行自有營(yíng)業(yè)員制，絕不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地讓收編促銷員那么簡(jiǎn)單，自營(yíng)模式的背后，實(shí)際是為了一系列的變革與創(chuàng)新。例如，當(dāng)前家電零售賣場(chǎng)都已經(jīng)形成品牌包箱陳列的格局，并且品牌的包箱越做越豪華，除了門頭之外，反而體現(xiàn)不出零售企業(yè)本身的特色。2014年3月記者在走訪江西市時(shí)，看到四平家電的賣場(chǎng)已經(jīng)全面改為品類陳列的模式，所有門店內(nèi)的展臺(tái)都是四平家電自己制作，產(chǎn)品按品類陳列，賣場(chǎng)中沒(méi)有品牌的概念。四平推行統(tǒng)裝展臺(tái)之后，使門店開(kāi)業(yè)變得非常高效。需要全部重新裝修的門店，只需要30天就能夠開(kāi)業(yè)。在裝修期間運(yùn)營(yíng)和展銷人員甚至都不用去現(xiàn)場(chǎng)看，只需要把自己要做的事情列一個(gè)表格，按期推進(jìn)就可以。例如，提前20多天去拍照，看一下如何做培訓(xùn)，開(kāi)業(yè)前7天到賣場(chǎng)布展，與廠家溝通，開(kāi)業(yè)時(shí)讓工廠派幾個(gè)人來(lái)支持等。以前開(kāi)一個(gè)店，采銷要畫(huà)圖紙、看位置，跟廠家談費(fèi)用，還要與店長(zhǎng)溝通等等，當(dāng)有多個(gè)部門協(xié)調(diào)時(shí)，其實(shí)更容易出現(xiàn)問(wèn)題。而統(tǒng)裝展臺(tái)之后，無(wú)論是新開(kāi)業(yè)還是老店重裝，都不會(huì)牽扯廠家和營(yíng)運(yùn)人員的精力。

賣場(chǎng)陳列的變革，統(tǒng)裝展臺(tái)在保持賣場(chǎng)品類齊全的基礎(chǔ)上，可以使商品出樣減少40%，1500m2的店看起來(lái)比3000m2的店看起來(lái)還大，節(jié)約了房租，大大減少商品出樣資金占用，相應(yīng)就減少了樣機(jī)殘損的虧損。其實(shí)，與商超相比，家電零售的品類管理很落后，商超一箱蘋(píng)果都會(huì)分出三類。所以，賣場(chǎng)不一定要把所有的機(jī)型都出樣，每個(gè)品類有幾百個(gè)型號(hào)，為了提高門店效率，四平家電采銷會(huì)給門店做業(yè)務(wù)指導(dǎo)，列出各品類的TOP機(jī)型指導(dǎo)表。例如，某品類一共有800個(gè)型號(hào)，但只有45個(gè)型號(hào)是門店要集中銷售，其他機(jī)型為輔。那么門店的出樣就可以遵循這一指導(dǎo)進(jìn)行有主有次的出樣，使門店的銷售方向更為集中。

記者在四平家電的賣場(chǎng)參觀時(shí)，的確感覺(jué)賣場(chǎng)中的視線非常開(kāi)闊，賣場(chǎng)中一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員可以照顧幾個(gè)品類，雖然減少了人員的配置但并不會(huì)影響銷售。而且展臺(tái)還可重復(fù)使用，掛空調(diào)的展架與掛熱水器的展架都是可以通用的，這也會(huì)節(jié)約展臺(tái)制作的費(fèi)用。

當(dāng)然，對(duì)于區(qū)域家電連鎖企業(yè)來(lái)講，無(wú)論是何種改革，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力最終還是要來(lái)自于對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力。但當(dāng)下的產(chǎn)品并不是單指某項(xiàng)服務(wù)或是某個(gè)品類，而是企業(yè)的各項(xiàng)服務(wù)都稱之產(chǎn)品，是廣泛的一個(gè)產(chǎn)品，是自己獨(dú)特的，別人不能復(fù)制的產(chǎn)品。例如，天津的某區(qū)域家電連鎖2014年就正在展開(kāi)一場(chǎng)全員參與的核心產(chǎn)品研究活動(dòng)，他們要求每個(gè)崗位，每個(gè)員工都寫(xiě)出自己的核心產(chǎn)品是什么，如果每個(gè)崗位都能夠找到自己的核心產(chǎn)品，并不斷去強(qiáng)化，那么賣場(chǎng)就能夠形成自己獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

強(qiáng)大的后臺(tái)管理是支撐企業(yè)變革創(chuàng)新的基石

賣場(chǎng)將廠家的導(dǎo)購(gòu)員變成自有營(yíng)業(yè)員之后，肯定會(huì)造成人員工資增加，但某全營(yíng)業(yè)員制的賣場(chǎng)的用工成本每年卻是下降的，原因就是該企業(yè)可以不斷進(jìn)行人員的優(yōu)化。如果企業(yè)能夠做好每個(gè)崗位的工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程化管理，使每個(gè)崗位的工作都可以量化，每個(gè)的工作都可以量化，會(huì)使人員的使用效率大大提或，反而會(huì)降低企業(yè)的人員成本。

例如，以前一個(gè)門店分成洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)、生活電器、廚衛(wèi)電器、AV、精品電器、彩電共8個(gè)品類，每個(gè)品類配一個(gè)主管再帶2個(gè)組員，這樣一個(gè)門店就需要8個(gè)部長(zhǎng)。但現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)改為每個(gè)門店只配2個(gè)部長(zhǎng)，以前該企業(yè)最小的門店也一共要派20個(gè)人，但現(xiàn)在已經(jīng)優(yōu)化至13個(gè)人，企業(yè)可以通過(guò)提高人員效率的方式，把減員省下的錢全都給了員工，使員工收入每年保持增漲，但企業(yè)的用工成本逐年下降。

另外，該企業(yè)以前是每個(gè)門店都配財(cái)務(wù)人員，門店自己做帳，企業(yè)不僅對(duì)每個(gè)門店財(cái)務(wù)的依賴性很大，同時(shí)隨著門店規(guī)模的擴(kuò)張，財(cái)務(wù)人員的成本也在不斷上升。2008年該企業(yè)在總部組建財(cái)務(wù)中心，并且通過(guò)把財(cái)務(wù)工作的流程標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，將對(duì)門店的財(cái)務(wù)管理改為以小組為單位，每個(gè)小組管理幾個(gè)門店，小組內(nèi)的每個(gè)財(cái)務(wù)人員只做某個(gè)財(cái)務(wù)動(dòng)作，使對(duì)門店的財(cái)務(wù)工用類似于流水線性質(zhì)的。通常培養(yǎng)一個(gè)人能夠熟悉零售企業(yè)整套帳務(wù)的財(cái)務(wù)人員，至少需要3~5年的經(jīng)驗(yàn)，但改成流水線性質(zhì)之后，將財(cái)務(wù)管理分解到不同的工作段落，每個(gè)段落的工作一個(gè)新人一個(gè)月內(nèi)就可以熟悉，使員工可以在短時(shí)間內(nèi)就可以用勝任復(fù)雜的工作。

以組為單位而不是以個(gè)人為單位管理門店的財(cái)務(wù)工作，當(dāng)某個(gè)崗位的人離職后，企業(yè)及時(shí)補(bǔ)進(jìn)相應(yīng)的人員就可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，減少了一個(gè)工作對(duì)某個(gè)人的依賴，有效解決了員工流動(dòng)性高對(duì)業(yè)務(wù)影響的問(wèn)題。而財(cái)務(wù)的集中管理，也減化了門店的工作量，讓門店財(cái)務(wù)把工作的職能轉(zhuǎn)換，只做通過(guò)預(yù)算報(bào)銷，單據(jù)收集審核報(bào)銷等工作，以前該企業(yè)80個(gè)門店，配有80名財(cái)務(wù)人員，但現(xiàn)在僅用10個(gè)人就可以做完以前的工作。因此，由效率、協(xié)同、效益構(gòu)成工作流程優(yōu)化，產(chǎn)生可持續(xù)的強(qiáng)大推力，才能夠支撐起區(qū)域家電連鎖的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新。

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，必須要前瞻性看問(wèn)題，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展時(shí)代讓區(qū)域家電連鎖抓住了發(fā)展的機(jī)遇，但未來(lái)能不能進(jìn)一步發(fā)展，還是看企業(yè)的內(nèi)功，很多問(wèn)題必須要提前想到。從當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)看，省會(huì)級(jí)城市會(huì)依然會(huì)是以廠家派導(dǎo)購(gòu)員為主，即使是零售企業(yè)想收，也很難做到。原本在縣城中的零售業(yè)，本身就都是營(yíng)業(yè)員制，也不存在收編的問(wèn)題。而對(duì)于大部分發(fā)源自地級(jí)市場(chǎng)的區(qū)域家電連鎖企業(yè)來(lái)講，應(yīng)該是最能夠理解也能實(shí)施的收編導(dǎo)購(gòu)這一變革的。而從市場(chǎng)中已經(jīng)是營(yíng)業(yè)員制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)看，會(huì)使個(gè)來(lái)經(jīng)營(yíng)能力的提升有很大的改善，因此，或許早在幾年前全國(guó)性大連鎖就想推行的收編導(dǎo)購(gòu)員而無(wú)法實(shí)現(xiàn)的變革，或許將在區(qū)域家電連鎖企業(yè)當(dāng)中首先展開(kāi)。