模式創(chuàng)新才有出路

　　編者按：1996年開始從商，2001年創(chuàng)立了湖南紅良商貿(mào)有限公司，從最初的多品牌經(jīng)營(yíng)，到優(yōu)勢(shì)資源的重點(diǎn)集中，逐步調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。以前代理眾多的小家電品牌，目前只保留了美的、萬和、格蘭仕，重點(diǎn)集中在廚衛(wèi)、居室及小家電領(lǐng)域。以前是操作湖南全省市場(chǎng)，現(xiàn)在則是關(guān)閉不良的網(wǎng)點(diǎn)，由經(jīng)營(yíng)的地盤大，向提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量轉(zhuǎn)型。同時(shí)積極擴(kuò)展新業(yè)務(wù)，如電子商務(wù)、建材類項(xiàng)目等，但對(duì)于這些不熟悉的領(lǐng)域，采取與專業(yè)人才合資組建獨(dú)立分公司，以投資人的身份進(jìn)入，以使公司的發(fā)展更為穩(wěn)健?！　?/p>

　　當(dāng)前，終端及渠道市場(chǎng)受到電子商務(wù)的沖擊都很大，企業(yè)雖然經(jīng)營(yíng)的規(guī)模還是保持了增長(zhǎng)，但經(jīng)營(yíng)的毛利卻在逐步降低，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來很大的壓力。

　　目前，我認(rèn)為代理商發(fā)展中需要突破的最大瓶頸還是自身商業(yè)模式創(chuàng)新的問題。紅良在湖南耕耘多年，省會(huì)及地級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)基本已經(jīng)步入穩(wěn)定階段，早在幾年前就已經(jīng)逐步向縣級(jí)市場(chǎng)滲透，推行渠道的扁平化。但由于縣級(jí)代理商在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)多年，有本土資源的優(yōu)勢(shì)，而代理商的渠道扁平化，直接搶了縣級(jí)代理商的飯碗，縣級(jí)代理商自然會(huì)想盡方法去和你博弈，隨著電商的發(fā)展，渠道的價(jià)格體系已經(jīng)被重塑，如果還是按照以前通過層層加價(jià)逐級(jí)往下批發(fā)的模式做渠道，肯定行不通。

　　當(dāng)前，大家都知道市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)就是在四級(jí)市場(chǎng)，但一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小家電銷售每年就是十幾萬元甚至是幾萬元的規(guī)模，一個(gè)縣加起來也就是幾百萬元的規(guī)模，但代理商操作所付出的服務(wù)成本會(huì)非常高，所以，必須要管理簡(jiǎn)單化。今年，紅良從縣級(jí)核心客戶中選出了二三個(gè)企業(yè)做試點(diǎn)，推出與縣級(jí)代理商合資組建公司的模式，我們出市場(chǎng)操作的思路，制定任務(wù)指標(biāo)，按照工廠的要求進(jìn)行考核等，將從工廠進(jìn)貨的底價(jià)對(duì)縣級(jí)客戶公開，縣級(jí)客戶負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)與貨物的經(jīng)營(yíng)安全，我們負(fù)責(zé)資金的統(tǒng)籌與核算，每個(gè)月核算一次，按照雙方投入股份的比例進(jìn)行分紅，當(dāng)月的利潤(rùn)當(dāng)月分配。

　　這種模式使我們與縣級(jí)客戶的合作發(fā)生了根本性的變化，從以前通過利益分配的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀_、利潤(rùn)共享的模式，合作簡(jiǎn)單化，可以最大程度的節(jié)省成本，調(diào)動(dòng)縣級(jí)客戶的積極性。模式的轉(zhuǎn)變使我們與縣級(jí)客戶從博弈變成共享市場(chǎng)的關(guān)系。目前來看效果良好。例如，望城縣的客戶以前一年的銷售規(guī)模是50萬元，試點(diǎn)改革后，通過把網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)得很細(xì)，以點(diǎn)帶面的模式，今年的銷售規(guī)模是600~700萬元。今年我們還會(huì)將試點(diǎn)縣擴(kuò)大至四五家，一是看各類型市場(chǎng)的效果，二是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化模式，一旦模式成熟，從明年開始將在自己所覆蓋的縣級(jí)代理中全面推開。

　　當(dāng)然，管理模式的創(chuàng)新必須要有管理上升級(jí)作為支撐，不從管理上出效益，代理商企業(yè)很難賺到錢。