打造閉環(huán)價值鏈 傳統(tǒng)代理商的核心所在

　　編者按：2010年3月，廣州于朵貿(mào)易有限公司成立，代理沁園凈水全系列產(chǎn)品，渠道涉及專賣店、連鎖3C賣場、地方百貨、分銷客戶以及部分電子商務渠道。經(jīng)過近四年時間發(fā)展，總經(jīng)理曾毅帶領旗下團隊將規(guī)模迅速做大，連年翻番，14年銷售規(guī)模接近億元。于朵貿(mào)易發(fā)展既有順凈水市場發(fā)展大勢的背景而為，又與企業(yè)自身的定位和規(guī)劃分不開，在總經(jīng)理曾毅看來，傳統(tǒng)凈水代理商的核心價值在于形成閉環(huán)價值鏈，先做強，再做大。

　　家電行業(yè)中，從原材料到工業(yè)設計、從品牌制造到終端銷售、服務等產(chǎn)業(yè)鏈條上講，代理商其屬性處在鏈條環(huán)節(jié)中品牌商到終端零售商之間的一個點，顯著的特征就是既無品牌控制力也無終端為王的主導力，邏輯上講這個環(huán)節(jié)具有高復制性和可取代性。那么對于代理商來講，尤其是以傳統(tǒng)渠道經(jīng)營為主的代理商群要打造核心優(yōu)勢，形成閉環(huán)價值鏈就顯得尤其重要，因為閉環(huán)更具有不可復制和不可取代性。而如何形成閉環(huán)，很多問題是可以被發(fā)掘和探討的。

　　傳統(tǒng)意義上的立足之本

　　代理商既要得到品牌商的支持，又要取得零售商認同，還要有行業(yè)中不錯的口碑，同時更重要的是要有自身的經(jīng)營、管理硬實力，那么在傳統(tǒng)代理商經(jīng)營的傳統(tǒng)渠道中，家電銷售、利潤雙指標同比連年下滑的環(huán)境下，貿(mào)易公司的持久發(fā)展及立足可以通過三個要素得以鞏固提升。

　　第一，“吃青菜不一定要自己種”，一句話講明首先要代理行業(yè)類目絕對第一的品牌，借助品牌的力量同樣足以成就代理商在行業(yè)美名。家電行業(yè)各品類已經(jīng)大浪淘沙，而且由于市場竟爭、技術(shù)堡壘等多重原因業(yè)已形成了很多寡頭品牌。例如凈水行業(yè)在國內(nèi)市場經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)形成了鮮明的品牌格局，沁園以其專業(yè)品牌形象在市場上已經(jīng)全面開花，我司初入凈水行業(yè)，作為沁園廣東地區(qū)的代理商，可以說是取得快速發(fā)展的前提條件，正是從品牌角度，輕裝上陣并能多拉快跑。

　　第二，代理二三線品牌并打造成區(qū)域第一。凈水行業(yè)不乏這種品牌存在，只不過將區(qū)域性改變成了選定全國某幾條渠道較強的方式。利潤在任何時候都是企業(yè)的核心，與二三線品牌達成合作，并且通過自身的力量將該品牌打造成區(qū)域名牌，經(jīng)銷商的力量強化，自然就提升了談判空間，創(chuàng)造了銷售規(guī)模，當然也就獲取了可觀的利潤。

　　第三，將公共資源轉(zhuǎn)化成壟斷資源。所謂公共資源，可以舉個相對形象并貼近家電行業(yè)的例子，國美、蘇寧賣場在位置、促銷、廣告、人財?shù)确矫鎸τ诒姸鄰S商而言無疑屬于公共資源的部分，通過各種努力不乏將公共資源轉(zhuǎn)化成壟斷資源的可能。例如除了自身派駐促銷員外，如果能將賣場員工轉(zhuǎn)換成為自身品牌銷售人員，轉(zhuǎn)換比越高，其壟斷性就越高!在終端，這些看起來隸屬于公共資源范疇當中的概念、人和物，都可以轉(zhuǎn)化成壟斷資源或者傾向性資源，從而增加自身的競爭力與主導力。

　　時移世易，今天的代理商需要身兼多重角色。

　　傳統(tǒng)代理的經(jīng)營之道

　　首先，做品牌經(jīng)營商。作為品牌在指定區(qū)域的經(jīng)營者，既是品牌營銷、管理、服務等方案執(zhí)行者又是區(qū)域方案的制定者。目前凈水品牌在全國區(qū)域范圍內(nèi)都在展開營銷活動，例如沁園的“普及風暴”，代理商必須執(zhí)行工廠全國方案保持共同步調(diào)，這是營銷執(zhí)行者的角色。同時，我們更應該并擅長于在區(qū)域范圍內(nèi)制定營銷個案，例如我們在廣州區(qū)域?qū)⒚磕甑?月固定為推廣月，舉辦“享凈水，搶沁園”活動，做出本區(qū)域的營銷特色。個人認為終端營銷方案應該重點著重于：合適的宣傳途徑組合、物料制作落地、價格促銷政策制定、合理的人員考核激勵、活動過程

　　全跟蹤、活動結(jié)束的分析總結(jié)、循環(huán)提升等等，都是執(zhí)行策劃的重要內(nèi)容。

　　其次，做好渠道管理。隨著新興模式的崛起，傳統(tǒng)渠道的銷售份額被不斷擠壓，導致傳統(tǒng)代理商的生存越來越難。所以無論是以國美、蘇寧為主的傳統(tǒng)渠道，還是以第三方平臺為主的電商渠道，亦或是建材聯(lián)盟、家裝公司及直銷都是值得大力推廣的合作模式，值得注意的是所有的這些渠道銷售，作為當?shù)卮砩潭急仨氄覝蔬m銷對路的點建立其價格、品牌、服務標桿。結(jié)合公司自身定位，是加強3C的賣場進駐，亦或發(fā)展家居建材渠道，或與之同時自建專賣店及直銷推廣等等，選擇最適合自己且值得重點投入的模式深入發(fā)展，做足全渠道的管理，做強做大。

　　最后，要做好品牌平臺商和渠道服務商。對于凈水行業(yè)代理商，尤其是一級代理而言，渠道的管理體系一旦形成，必然貫通著諸多銷售體系，代理商需要做好與各級客戶的融會貫通，聯(lián)合更多的力量服務消費者，從這個層面上來講，代理商必然是資源整合者。同時，因為凈水產(chǎn)品的特殊性，導致其對服務有長久的依賴，一方面出于產(chǎn)品本身的維護維修問題，一方面出于更換濾芯的需求，這就要求一級代理商對各種渠道客戶及消費者都需要兼顧服務商的角色。

　　可以說，在當下的市場態(tài)勢中，傳統(tǒng)代理商不再“傳統(tǒng)”，買賣的貿(mào)易行為已經(jīng)被品牌經(jīng)營商、渠道管理者、營銷策劃執(zhí)行人、平臺商、服務商、經(jīng)銷商等等將之碎片化，正因如此對這些碎片進行整合，既是對傳統(tǒng)代理商綜合實力的考量又是形成核心閉環(huán)竟爭力的基礎。

　　現(xiàn)階段的優(yōu)劣之勢

　　品牌控制力。誠如前面所說，代理商既無品牌控制力也無終端為王的主導力，其發(fā)展會面臨一些比較尷尬的境地，有一種依附于品牌渠道的無力感，時常有人發(fā)出“替他人養(yǎng)孩子”的感慨，容易滋生品牌更迭的憂慮或者說是劣勢。關于這點，個人認為先正其心再正其行，工廠賺取的是制造利潤，代理商不對品牌負絕對責任，自然不可強求控制權(quán)，應當正視這個問題并合理賺取中間環(huán)節(jié)利潤，零售商賺取的則是銷售利潤。同時，從另一個角度來看劣勢也是優(yōu)勢，因為無需參與到工業(yè)設計環(huán)節(jié)，代理商只專注于市場渠道建設，使我們本身具有更多的靈活性和可操作性，只要渠道管理搭建足夠完善，品牌更迭也離不開代理商的落地執(zhí)行。

　　利益共同體。在我看來在“利益”二字面前有幾種類型，即：利益共同體、利益旁觀者和利益對立者。品牌與代理商、渠道以及所有合作伙伴之間的關系一定是利益共同體，雖然在交流和溝通過程中會產(chǎn)生分歧和不同意見，但建立在合作基礎之上的雙方或者多方一定是利益共同體，更多需要商討的是利益分配問題。

　　存在價值最大化。代理商存在的價值已不言而喻，對工廠而言，代理商的核心價值在于其資金及管理平臺。如果說各種管理、物流、倉儲、服務和渠道落地是代理商的角色定位，那么資金的提供才是廠商合作的核心和靈魂。如果代理商沒有資金平臺的價值，那么雙方合作的基礎大打折扣。當然，當自身的管理、物流、倉儲、服務和渠道落地打造得全面且具備絕對竟爭力的時候，資金與其硬實力在一定程序上是可以轉(zhuǎn)換的。在凈水市場快速崛起的發(fā)展前提下，實際上代理商僅靠利潤作為資金追加支撐品牌在本區(qū)域市場快速的發(fā)展是不夠的，我們需要縮短資金周期，需要追加投入，所以融資上的思考是必要的。

　　綜上概述認清自身優(yōu)劣，正確客觀認識品牌控制力，不妄言終端為王的主導力，建立合理的利益分配模式，有立足之本，樹好名拿到利，具備強大的品牌經(jīng)營能力，做足平臺商、服務商的角色，具備可持續(xù)的渠道管理能力。加強公司內(nèi)部流程、制度、文化、管理，做到打鐵自身硬，能在資金及綜合優(yōu)勢被人利用，在被利用關系中做讓人可用再取其利，先做強，再做大才是穩(wěn)健發(fā)展的基調(diào)，從而形成代理商核心價值的閉環(huán)。