商用機(jī)銷售分銷模式更有效

　　北京博信達(dá)商貿(mào)有限責(zé)任公司自1999年起在北京開展A.O.史密斯全品類的銷售、服務(wù)工作至今，走過了15年的發(fā)展，在A.O.史密斯總部的帶領(lǐng)下，通過全體員工的努力，公司業(yè)績不斷攀升，至2013年實(shí)現(xiàn)銷售3.2億元，2014年，在北上廣深這樣的市場在整體下滑的情況下，公司依然保持10%以上的增長。其中，商用產(chǎn)品的增長速度更是創(chuàng)下歷史新高。

　　商用機(jī)應(yīng)用在醫(yī)院、餐飲、酒店、美容美發(fā)、工廠、學(xué)校，銷售渠道比家用產(chǎn)品更發(fā)散。博信達(dá)的發(fā)展是緣于家用產(chǎn)品銷售，企業(yè)的管理體系也是更適合家用的市場發(fā)展。在最初做商用機(jī)時，我們也是設(shè)立了工程部，采取直營的方式，但由于客戶需求散亂，獲取資源、內(nèi)外部資源整合上困難，所以工程部的銷售效率是很低的，銷售規(guī)模也很難提升，與家用熱水器零售相比差距非常大。商用機(jī)做了十年之久，還是徘徊在兩三百萬元的規(guī)模，養(yǎng)團(tuán)隊(duì)都難，沒有規(guī)模品牌提升也很難。因此，也曾有過放棄的想法。

　　但有一個機(jī)會，2011年，A.O.史密斯在北美收購烈騎公司，這是一家鍋爐生產(chǎn)公司，也是北美一家做商用熱水鍋爐的公司。有一次，A.O.smith全球公司副總裁、中國公司總裁丁威給我介紹了這家公司的運(yùn)作模式，烈騎年銷售達(dá)到5億元，但是公司的員工才三四十人，企業(yè)主要的精力并不在銷售，而是在做產(chǎn)品的服務(wù)和售后支持、培訓(xùn)，其銷售則由分銷商來完成。丁總對這家公司運(yùn)作模式的分享，給了我很大的啟發(fā)，我開始思考在商用機(jī)銷售中我們存在的問題，并對公司的商用機(jī)銷售模式進(jìn)行變革。

　　首先退出商用機(jī)的直營市場，將市場空間讓給分銷商客戶，吸引具有客戶資源的分銷商來加入。

　　其次，初期致力于開發(fā)分銷商客戶，例如專業(yè)分銷商、集成商、有商業(yè)資源的客戶。因?yàn)橛兄攸c(diǎn)目標(biāo)了，所以客戶領(lǐng)域擴(kuò)展也比較順利，比如海底撈、梅州東坡酒店都是我們的客戶。2013年的年度簽約客戶已經(jīng)達(dá)到70家。2014年博信達(dá)開始對客戶進(jìn)行優(yōu)化，將簽約客戶減到35家，2015年更要優(yōu)化客戶，保證把商用市場做強(qiáng)做大。

　　第三，加強(qiáng)培訓(xùn)的能力。專業(yè)培訓(xùn)也是工程項(xiàng)目成功的重要保證，這和做零售是相通的。對不同的對象，有不同的培訓(xùn)重點(diǎn)。同時博信達(dá)還在不斷的開發(fā)培訓(xùn)課件，逐步在培養(yǎng)專職的培訓(xùn)師。

　　第四，形成專業(yè)化服務(wù)。商用工程的服務(wù)隊(duì)伍與零售不一樣，從維修、施工、保養(yǎng)各個方面要求的專業(yè)度更高，個性化需求更多。博信達(dá)為此專門建立了一個工程產(chǎn)品的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

　　采用這種分銷模式后，工程銷售獲得了很明顯的提升。

　　首先工程銷售規(guī)模得到迅速成長。從2012年不足300萬元的產(chǎn)品提貨額，到2013年的1700萬元以上，2014年突破2000萬元的提貨額，預(yù)計到2015年，博信達(dá)的工程銷售能突破3000萬元。

　　其次，新的利潤點(diǎn)不斷出現(xiàn)。由于工程銷售規(guī)模的提升，可以挖掘的利潤點(diǎn)不斷出現(xiàn)，如商用產(chǎn)品的配套系統(tǒng)，包括閥門、水泵、控制系統(tǒng)等，隨著規(guī)模的提升這些利益點(diǎn)還可以繼續(xù)發(fā)掘。

　　第三，員工有了發(fā)展成長的空間，更易留住人才。由于博信達(dá)公司將自己的工程部門定位為服務(wù)支持和培訓(xùn)支持，因此有了明確的工作方向，員工的定位更準(zhǔn)確，未來也具有更多樣性的成長空間。