傳統(tǒng)代理商做電商的舍與得

　　在天貓、京東等一些大型電商平臺，多與廠家或一級代理商直接合作，或直接與廠家合作，甚至定制的背景下，對廣大代理商而言，如果維持現(xiàn)狀，極有可能會面臨退出市場或以資抵債維持正常運營的風險，要想謀求進一步的發(fā)展，轉(zhuǎn)型將成為必然。那么，傳統(tǒng)代理商如何憑借自身的商業(yè)優(yōu)勢，借力電商成就自己的發(fā)展呢?

　　通過多年的商務(wù)從業(yè)經(jīng)驗發(fā)揮競爭優(yōu)勢。

　　陳總是廣東某廚衛(wèi)品牌的區(qū)域代理商，在代理區(qū)域，經(jīng)營該品牌20余年，借助于多年的商業(yè)運營經(jīng)驗，在電商快速發(fā)展的時候，為了及時抓住線下業(yè)務(wù)壯大自身，陳總于2011年成立了電子商務(wù)公司，最初只做所代理品牌的淘寶店代運營業(yè)務(wù)。隨著傳統(tǒng)企業(yè)想在電商領(lǐng)域做品牌的傳播和管理，并且要求電商參與到產(chǎn)品開發(fā)，營銷政策制定的需求，現(xiàn)在陳總的電子商務(wù)公司已經(jīng)開始為企業(yè)提供全面化、系統(tǒng)化解決方案，幫助傳統(tǒng)企業(yè)拓展電子商務(wù)領(lǐng)域。隨著電商的不斷發(fā)展，公司也逐漸的與企業(yè)建立深度合作，由于陳總不是代運營公司，不是廠家出方案，由運營公司執(zhí)行的模式。陳總的電商公司根據(jù)多年的從業(yè)經(jīng)驗，提供整個運營團隊，只需要廠家給出目標，公司就可以直接出方案。同時，公司還具備快速決策能力和后臺支持，包括服務(wù)和物流等，均有較完善的平臺。電商公司擁有400人的團隊，在考核和運營上與線下業(yè)務(wù)完全分開。2014年銷售額達8億元。

　　作為一家致力于網(wǎng)絡(luò)營銷策劃、品牌網(wǎng)絡(luò)宣傳推廣、物流配送、售后服務(wù)等為一體的廚衛(wèi)品牌、建材品牌專業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷代理商，陳總的電商公司憑借廣泛的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)營銷策劃、品牌推廣能力以及專業(yè)的物流配送、安裝調(diào)試、售后服務(wù)體系，已與多家家電品牌和建材品牌形成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為各品牌的網(wǎng)絡(luò)營銷(總)代理商。目前，公司銷售渠道已遍布中國各大網(wǎng)絡(luò)購物平臺，與國內(nèi)各知名網(wǎng)購平臺形成了良好的合作關(guān)系。在天貓商城、京東商城等國內(nèi)主流網(wǎng)購平臺開設(shè)了各代理品牌的旗艦店、專賣店，同時，公司也在積極籌備自有的B2C商城，為企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展奠定了渠道基礎(chǔ)。

　　陳總認為，電商不是搶傳統(tǒng)線下渠道的客戶和資源，且不僅僅是銷售的一種方式，除了銷售產(chǎn)品以外，同時也承擔著品牌與消費者交流的職能，能讓廠商準確獲取消費者的需求，從而提升品牌滿意度。公司專注于廚衛(wèi)家電和廚衛(wèi)家裝主材，如衛(wèi)浴五金件，花灑、水龍頭、水槽等，目標就是在該領(lǐng)域做專做強。在這個基礎(chǔ)上，同時還會積極的探索O2O模式，在適當時候做推進和嘗試。

　　專業(yè)的行業(yè)營銷和管理經(jīng)驗，強大的后臺支持提供服務(wù)。

　　從2011年做傳統(tǒng)店鋪的代運營，成長到現(xiàn)在有效的幫助企業(yè)做營銷策略的制定，得到合作企業(yè)在電商渠道的充分認可，憑借的就是其20多年品牌代理中的營銷和管理經(jīng)驗。由于是線上銷售，多品牌、多品類的經(jīng)營才能很好的出效益，因此經(jīng)營品類也包括一些大家電，如空調(diào)、洗衣機、電視等。代理商做電商，由于經(jīng)營著不同的品牌和品類，而不同的品牌有不同的定位，因此目標消費群體的訴求也不同，所以需要更專業(yè)、專注。

　　電商與傳統(tǒng)商業(yè)有所區(qū)別，對后臺支持和服務(wù)的能力要求較高。需要企業(yè)有快速決策的機制和能力，可能今天有個促銷活動，兩三個小時就需要去跟進，但傳統(tǒng)的商業(yè)競爭，通常會有兩三天以上的時間。因此在管理上，對企業(yè)的團隊管理和激勵要求很高。

　　很多電商的組織架構(gòu)是按專業(yè)分工的，做推廣的專門做推廣，做美工的專業(yè)做美工，這樣做，很容易把品牌個性化的東西忽略。但陳總的電商公司是按品牌和品類劃分的，分為業(yè)務(wù)系統(tǒng)和支持系統(tǒng)。由于公司經(jīng)營的品

　　類跨行業(yè)，且品牌也較多，因此采取單一品牌運作的模式，根據(jù)品牌設(shè)立不同的項目部，項目部里有客服、推廣和美工、運營等，一個項目部擁有完整的架構(gòu)，相當于一個小的代運營團隊。根據(jù)品牌的不同，公司現(xiàn)在有10個這樣的團隊，大的團隊有60個人左右，小的團隊也有20個人。對于各個品牌來講，有專業(yè)的人負責對接和運營，每個品牌由專人對接，所以更為專業(yè)。

　　品牌個性化的東西通過各個項目部去做，而共性的東西則放在后臺上。公司支持系統(tǒng)上，后臺有財務(wù)部、技術(shù)研究部、以及攝影、設(shè)計等支持部門，為前臺提供支持和服務(wù)。在后臺支持上，公司還設(shè)有專業(yè)研究淘寶、京東等平臺規(guī)則的人，研究出來后，提供給各品牌的運營人員使用。由于專業(yè)的人做專業(yè)的事情，又對品牌比較熟悉，這就是代理商做電商最有優(yōu)勢的地方。

　　要銷量規(guī)模，更要盈利基礎(chǔ)。

　　做電商，上銷售規(guī)模很容易，因為是全國性的市場。但陳總告訴記者，代理商做電商貴在有所為，有所不為。近兩年，很多傳統(tǒng)的經(jīng)銷商也開始涉足電商，面對電商的高速發(fā)展，有一些經(jīng)銷商不是很理智，為了代理權(quán)，或者為了銷量規(guī)模，沖動的去做市場，對市場的沖擊很大。此外，還有平臺商對運營商的擠壓，如2013年以來，淘寶推出的菜鳥體系，不進菜鳥，就會有很多限制，包括得分，促銷活動等。但進了菜鳥，尤其是對大家電產(chǎn)品而言，庫存資金壓力很大。平臺的擠壓以及電商運營環(huán)境的激烈競爭，使得陳總的公司2014年銷售情況并不理想。

　　但陳總告訴記者，三年來，其電商公司的經(jīng)營還是盈利的，相比較很多初涉電商的企業(yè)為銷售規(guī)模燒錢經(jīng)營的模式，陳總很是欣慰。平臺商前期可以虧錢，后期流量大的時候，就可以很好的實現(xiàn)扭虧為盈。對于品牌商來講，電商是其銷售的一個渠道，前期也可以是戰(zhàn)略性的虧損。而代理商作為銷售的職能和角色，線下代理商由于有很強的區(qū)域概念，可以短期戰(zhàn)略性虧損且受保護，而線上的代理商是很容易被取代的。傳統(tǒng)代理商涉足電商業(yè)務(wù)，必須要清楚自己的定位，如果是虧錢在做，當你不愿意虧時，隨時就會有人替代你。

　　做電商要不被人替代，必須要做好費用控制，陳總的公司就是通過很多指標去控制的。其實，只要充分熟悉平臺的規(guī)則，重視數(shù)據(jù)的分析研究，線上的控制與線下的控制也沒有太大的區(qū)別，加上電商的數(shù)據(jù)分析很強大，銷售預(yù)期性和可控性較強。

　　在有所為和有所不為中找到發(fā)展優(yōu)勢。

　　陳總的電商公司在做活動時，各種明細預(yù)算得很清楚，譬如推廣費用是多少，不是只想銷售額，而是通過成本核算、精細的費用控制等精確核算。代理商在整個鏈條上所處的地位決定了代理商必須以盈利為經(jīng)營的最終目的，而如果把利潤放在第一位的話，實現(xiàn)銷量規(guī)模就不容易了。定位決定了思路，針對線上代理商可替代性強的特點，陳總一開始就堅定賺不到錢的生意不做。如對今年天貓的雙十一，雖然上了天貓的主會場，銷量規(guī)模可以上去，但核算后，由于是負盈利，陳總所經(jīng)營某個品類雖然贏得了資質(zhì)，也決定主動放棄。

　　當然，電商的盈利也與公司運營的水平和專業(yè)性有關(guān)，但對于代理商做電商來講，過渡競爭使得電商的利潤很低，陳總在2014年做了較大的調(diào)整，放棄了很多業(yè)務(wù)。陳總說，在規(guī)模和利潤的權(quán)衡中，當必須把利潤放在第一位，堅持不賺錢的品類，不賺錢的生意不做時，做的更多是防守，自然銷量就降了下來。

　　未來，移動電商和PC端電商的概念是不存在的，只是多大的屏幕以什么樣的方式呈現(xiàn)頁面的問題。與此同時，線上線下同價也是必然的趨勢，陳總預(yù)計2016年就會現(xiàn)實線上線下的同價。隨著O2O進一步的發(fā)展，純粹的只做線上業(yè)務(wù)或者純粹做線下業(yè)務(wù)的代理商是不存在的，線上線下互動的趨勢會更明顯。這也是傳統(tǒng)代理商做電商未來最具核心競爭力的優(yōu)勢體現(xiàn)，因為傳統(tǒng)的代理商具備多年線下的綜合營銷和服務(wù)資源，只是涉足電商后，如何將這些資源的最大化優(yōu)勢體現(xiàn)出來。