企業(yè)轉(zhuǎn)型期的股權(quán)接力

　　與企業(yè)在遇到困難時(shí)候引進(jìn)股改所不同，上海開能環(huán)保設(shè)備有限公司在創(chuàng)辦之初就開始推行員工持股，但在早期也遇到問(wèn)題，即持股需要征得合作伙伴和員工的同意，而現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是員工是否愿意成為股份持有者，因?yàn)楣驹趧?chuàng)業(yè)初期必然面對(duì)不確定的因素和風(fēng)險(xiǎn)，只有讓員工看到未來(lái)，才有可能推行股權(quán)激勵(lì)。

　　第二個(gè)問(wèn)題是對(duì)于后來(lái)的優(yōu)秀員工，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該怎樣做?在公司運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間之后，隨著發(fā)展必然吸納更多的人才加盟，而當(dāng)這些優(yōu)秀人才具備持股條件時(shí)，怎樣對(duì)股權(quán)實(shí)行再分配?開能的做法是在公司經(jīng)營(yíng)良性并且達(dá)到一定市值之后，便開始推行裂變計(jì)劃。所謂裂變其實(shí)是復(fù)制母公司的成功經(jīng)驗(yàn)投資新產(chǎn)業(yè)，注冊(cè)一家新公司，吸納優(yōu)秀員工成為原始股東，老板占比40%，其他60%的股權(quán)占比由四名員工按比例分配持有。并且計(jì)劃通過(guò)由總公司扶持運(yùn)營(yíng)時(shí)機(jī)成熟醞釀上市，形成良性循環(huán)，并給予原始股東更多權(quán)利。在這個(gè)階段，作為公司老板需要注意平衡近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，可能遇到的問(wèn)題是舍棄近期利益方得長(zhǎng)期發(fā)展。

　　第三個(gè)問(wèn)題是，面對(duì)家電制造產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，怎樣尋求轉(zhuǎn)型新思路?在轉(zhuǎn)型過(guò)程中怎樣推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)?

　　開能的做法是將既有的產(chǎn)業(yè)做好，并在此基礎(chǔ)上尤其是資產(chǎn)保障下尋求新突破。目前開能已經(jīng)交給老團(tuán)隊(duì)帶隊(duì)，這就是股權(quán)激勵(lì)形成的可靠和接力效果。新產(chǎn)業(yè)下開能股份占比為50%，再?gòu)?fù)制原有企業(yè)文化和組織形式，當(dāng)然包括了股權(quán)激勵(lì)的輻射，以此助力企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　和開能集團(tuán)一樣，作為國(guó)內(nèi)知名浴霸企業(yè)，奧普現(xiàn)已在香港上市，目前公司4名股東，其中兩名為創(chuàng)始人，另外兩名為職業(yè)經(jīng)理人，一位為財(cái)務(wù)總監(jiān)，一名研發(fā)總監(jiān)。老板為何將財(cái)務(wù)總監(jiān)和研發(fā)老總作為股東的人選，而沒(méi)有將營(yíng)銷總監(jiān)列入在位，自然有自己的考慮，而這種考慮基于團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性而展開。在奧普看來(lái)，產(chǎn)品研發(fā)的穩(wěn)定性更為重要，而財(cái)務(wù)總監(jiān)在企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制則遵循了職業(yè)經(jīng)理人文化和制度，打破了家族企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控。股東管理財(cái)務(wù)也是本企業(yè)快速發(fā)展中股權(quán)上的一個(gè)保障。

　　而之后，當(dāng)年青一代逐漸成為中堅(jiān)力量，在股權(quán)稀釋一輪之后，接下來(lái)如何分配和激勵(lì)?

　　第一，給予經(jīng)營(yíng)者以期權(quán)并設(shè)置不同的價(jià)位。因?yàn)榫唧w經(jīng)營(yíng)由新一批的經(jīng)營(yíng)者完成，業(yè)績(jī)決定了其行權(quán)的可能性和獲利大小。于是奧普內(nèi)部設(shè)置不同的行權(quán)價(jià)格激勵(lì)經(jīng)營(yíng)層更努力的創(chuàng)收。

　　另外，對(duì)于銷售或者營(yíng)銷人員來(lái)講，奧普設(shè)定了中高層的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，成為職業(yè)經(jīng)理人后進(jìn)入實(shí)體計(jì)劃之中，雖然并不是所有銷售人員都能夠進(jìn)入管理層，但其擁有豐富的地方銷售經(jīng)驗(yàn)，于是奧普推出了“職改代”，即將很多分公司分割給職業(yè)經(jīng)理人，特別是面向營(yíng)銷人員開放。通過(guò)老一批職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型鼓勵(lì)自主創(chuàng)業(yè)，而事實(shí)上，北京、重慶、成都這些樣板市場(chǎng)和優(yōu)秀區(qū)域都由集團(tuán)內(nèi)部的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。

　　從奧普的股權(quán)分配過(guò)程中不難看出，企業(yè)的股改計(jì)劃和經(jīng)歷從來(lái)都是一個(gè)多元和適應(yīng)的雙重推進(jìn)。從兩名職業(yè)經(jīng)理人的持續(xù)持股到不同股權(quán)價(jià)格設(shè)置的行權(quán)計(jì)劃，再到面向業(yè)務(wù)和營(yíng)銷人員的機(jī)制改革，鼓勵(lì)個(gè)體完成從經(jīng)營(yíng)者到創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)型和過(guò)渡，這是奧普在股權(quán)激勵(lì)上自己的嘗試，也是家電制造企業(yè)改制轉(zhuǎn)型的一種參考。

　　如果企業(yè)規(guī)模沒(méi)有集團(tuán)化發(fā)展，在嘗試股份激勵(lì)當(dāng)中也可以采取項(xiàng)目制，過(guò)去稱之為承包制，這種做法在越來(lái)越多的家電制造企業(yè)中已經(jīng)開始實(shí)施。例如，江蘇光芒熱水器采取了“小組制”進(jìn)行局部的嘗試推進(jìn)。以熱水器產(chǎn)品的配件為例，會(huì)試著將風(fēng)機(jī)配件的生產(chǎn)和供應(yīng)交給廠家內(nèi)部員工成立的項(xiàng)目組，做股權(quán)激勵(lì)的孵化，成熟之后在進(jìn)行復(fù)制和推廣。這種做法可以更大程度上激勵(lì)員工的貢獻(xiàn)精神，參與度也更高。