服務體系碎片化 延伸服務管理末端

　　編者按：北京A公司是某知名品牌在北京的總代理商，該品牌的服務口碑在業(yè)內也是數(shù)一數(shù)二的，而A公司的服務在品牌內部則是數(shù)一數(shù)二的。這幾年A公司的業(yè)務一直穩(wěn)步增長，在別人看來在這個市場并不火熱的時期公司發(fā)展正該以維穩(wěn)為主，但是今年A公司總經理卻告訴記者：“我們今年是一個變革年。”其中最重要的一個變革就是對服務體系的變革，引入物流的外包。

　　物流外包，好像是很簡單的，實際上對于我們公司是一個重大的變化。之前，我的服務都是以隊或者分部為單位來進行的，這對消費者來說，服務半徑比較長、效率低、服務不夠及時，顧客也不滿意。而且在北京這樣的政策性限制比較多的地方，交通問題比較大，工人帶機上門，形象不好，勞動強度大，還容易被交通管理部門罰款。但是以我公司的運力只能達到每天給全北京的幾個服務網點配送產品。但是隨著互聯(lián)網的發(fā)展，更強調服務的方便、快捷、體驗感好。要改善服務就要提高物流運力，如何提高運力、改善服務?成為我今年改革的重點。

　　過去因為運力的問題，我們的服務是人機分離，但是這種產品人機分離的體驗感并不好，變成二次上門，服務滿意度會倒退。但是如何提高運力，依靠我們公司自身的能力肯定不行，必須依靠專業(yè)的物流配送公司，這樣就要把我公司不擅長的倉儲物流外包。但是過去的服務系統(tǒng)沒有辦法外接外面的物流系統(tǒng)，我的服務系統(tǒng)就成為了我公司發(fā)展的屏障，想要提升服務就需要打破現(xiàn)有的服務系統(tǒng)。

　　現(xiàn)在公司對服務系統(tǒng)做的改變就是把安裝服務隊拆分，把它變小，把過去一個服務隊成為一個網點變成兩三個人一組為一個網點，不過是把過去幾個服務網點變成了幾十個上百個，而且隨著這個體系的成熟，這個服務網點無限的可以拆散。但要保證一次性上門，所以還是要帶機上門，外包物流，讓專業(yè)的物流配送公司每天向這幾十上百的網點去配送產品，實際上就把我過去的服務系統(tǒng)碎片化了。

　　說起來很簡單，但是對于我們公司來說是很大的轉變。服務管理其實就是信息流、商品流、資金流這三個方面的流轉，這個變革完全打破了過去固有的服務體系，影響了我們公司的信息流、商品流、現(xiàn)金流的流轉方式。改革前我們的服務系統(tǒng)沒有外部嫁接的能力，改革后可具備外部嫁接的能力。改革后，信息流可以依托網上信息傳遞來解決，商品可以讓外包物流來解決，資金可以讓互聯(lián)網的金融手段來解決。

　　從管理方面來說，服務系統(tǒng)碎片化后更有利于加強公司對服務的管理。

　　現(xiàn)在我們廚衛(wèi)家電的服務管理其實是很原始的，提供服務的有私人安裝隊、也有代理商公司自己培養(yǎng)的服務隊，但是都有一個特點就是都需要很長的管理流程，對公司管理來講是很不方便的。

　　過去，公司管理服務都是通過政策來導向，而平時服務工人的管理都是通過服務隊長來管理，但是這種管理模式很容易形成管理屏障。因為這個服務隊的服務能力就要依托于服務隊長的管理能力，而這些服務隊長的管理能力、管理規(guī)范要依托于服務隊長的素質。

　　過去我們派工也是先要派到服務網點上，再由服務隊長派工到服務工人。實際上，服務隊長對工人的管控力是大于公司對工人的管控力的。

　　而進行服務碎片化的改革以后，配送倉儲外包，我們有運力去配送幾十上百的服務網點，這樣就可以把我們的二級派工變成一級派工。管理屏障被撤除，我們直接派工到工人手上，派工過程會縮短，公司就能更加客觀直接的了解到每個工人的服務能力和水平，可以為每個工人建立起客觀的客戶評價體系，我們公司對服務的管控力會增強。過去我們的服務體系最末端是服務隊，而服務隊長就成為我們控制服務工人最底端的管理觸點。而我們碎片化以后，就把這個管理觸點再次延伸了，最末端可以達到服務工人。

　　由于這種對服務工人的控制加強，我們公司還可以針對服務工人的服務情況，建立我們的培訓體系，服務工人缺乏什么的服務能力就做哪方面的培訓?？梢杂嗅槍π缘难杆偬嵘展と说姆漳芰Α?

　　從公司風險控制來看，服務系統(tǒng)碎片化以后分散了公司風險。

　　過去服務隊都是各個分部在管理，我沒有辦法把貨交給外部的物流公司來轉運，只能將商品交給各個分部服務網點。而貨物在服務網點的風險比較大的時候，公司在管理這些服務網點的時候就會做很多的妥協(xié)。

　　實現(xiàn)服務碎片化后工人就只是一對一的接觸商品，工人可以以押金或者借款的方式來接收商品。這樣我的商品的風險就會分散到每個人，比分散到各個服務網點來說，要小很多了。所以當我們實現(xiàn)點對點管理的時候，每個網點就兩三個人，風險再大也比現(xiàn)在服務網點風險小很多，再加上工人的一定的押金以及工資、獎金延后發(fā)放，可以說已經把貨物在這些網點的風險降到非常低。

　　同時，我覺得這樣服務組織碎片化以后，不光縮小了服務半徑，讓服務網絡更加細密，服務工人的服務速度也會更快。

　　甚至以后我們可能會做自己公司的app軟件，可以實現(xiàn)網上派工、機器流轉、網上結算。而我們公司只需要強化工人的培訓和服務評價，通過培訓和評價來提升服務工人的服務能力和約束其服務規(guī)范，把這兩個體系建立起來就可以保證公司服務系統(tǒng)的管理。我。

　　這種模式也給外部的服務工人進入我公司的服務系統(tǒng)提供了很大的方便。實行這種模式對于我們服務系統(tǒng)里是我們公司的全職工人還是外包的工人，已經不是那么重要了。我們公司的服務系統(tǒng)可以很輕松的吸納其他的服務工人，也就是說沒有和我們公司簽約的服務工人，也可以進入到這個平臺上，為我們的客戶做服務。