整合與收編 服務(wù)體系建設(shè)的新路

　　服務(wù)，對于整個家電行業(yè)來講，越來越帶有方向性的指向。之所以這么說，一方面，服務(wù)一直作為衍生品或者支出單位而存在，在過去并沒有受到十分重視;而另一方面，隨著產(chǎn)品附加值的提高，服務(wù)無疑成為現(xiàn)代商業(yè)社會最具競爭力的籌碼，在消費(fèi)體驗、品牌形象樹立和提升銷售上，起著越來越重要的作用。而事實上，無論家電廠家還是代理商族群，在服務(wù)上的投資和建設(shè)力度也越來越大，當(dāng)然，在服務(wù)體系的打造上，家電代理商遇到的困難也更多，因為在成本投入和產(chǎn)出之外，還需要更多的考慮服務(wù)為品牌帶來的附加價值。為此，某安裝類電器代理商薛總在本區(qū)域內(nèi)摸索出一條更適合自身和品牌發(fā)展的服務(wù)體系建設(shè)之路。

　　2013年之前，薛總公司的銷售與服務(wù)采取部分營服分開兩條腿走路，具體操作模式為其下屬熱水器品類的銷售由第三方服務(wù)公司來承擔(dān)。隨著其引進(jìn)品類的擴(kuò)充，逐漸將凈水產(chǎn)品納入銷售體系，并且成立自己的服務(wù)團(tuán)隊，采取凈水品類服務(wù)直營模式。一段時間過去，薛總發(fā)現(xiàn)相比依賴第三方服務(wù)，直營這種模式在銷售和市場反應(yīng)速度上更勝一籌，而且在某些問題的處理上由于節(jié)約了大量的溝通時間和成本，效率也更高。

　　2013年，薛總開始在自己負(fù)責(zé)的蘇南地區(qū)著手進(jìn)行服務(wù)體系的改革，當(dāng)然，服務(wù)體系改革的前提是進(jìn)行公司體制的變革。為此，在原有總公司行使管理權(quán)不變的情況下，單獨(dú)分裂出兩家新公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜奉愡\(yùn)營。同時，2013年同期，采取兼并的方式收購了原來蘇州地區(qū)合作的服務(wù)商。經(jīng)過一年時間的磨合和調(diào)整，薛總嘗到了銷售和服務(wù)一體化的甜頭，具體表現(xiàn)為雖然在總體銷量保持穩(wěn)定的情況下，高客單價產(chǎn)品的成交率卻得到了明顯攀升，服務(wù)考核評估中的滿意度提升了20%，這二者之間不能不說沒有聯(lián)系。

　　為此，2014年，經(jīng)過談判，薛總又收購了無錫的第三方服務(wù)公司。2015年，與常州服務(wù)商達(dá)成兼并協(xié)議。從2013年開始，經(jīng)過兩年半的時間，由原來的銷售服務(wù)兩條腿走路徹底過渡到營服一體化。當(dāng)然這一過程并非一帆風(fēng)順，而是需要不斷調(diào)整和磨合的過程、同時也是不斷解決雙方爭議和做出讓步、甚至是讓利的過程。