家電業(yè)合資公司的那些事兒……

　　曾經(jīng)很多人都羨慕大城市的代理商。有超多的消費者，有超多的終端，有品牌商的資源支持，年終的時候還會拿到各種廠家頒給的大獎。但是，隨著電商的普及，網(wǎng)上購物已經(jīng)成為城市消費群的主要特征之一。大城市中傳統(tǒng)代理商的規(guī)模也在隨著零售終端的衰落在持續(xù)下滑。從被渠道羨慕到羨慕有渠道，以北上廣深為代表的城市代理商正在經(jīng)歷劇痛。

　　2014年底，A品牌的營銷人員開始調(diào)研注資北上廣深的部分城市代理商的可行性。截止2015年8月，A品牌已與上海、深圳和廣州的幾家傳統(tǒng)代理商和品牌電商公司分別成立了合資公司。北上廣深這四個中國最具標志性的城市，品牌商注資代理商公司的背景是什么呢?

　　2010年 關于銷售公司那些事

　　在家電流通業(yè)，最早與代理商實施合資也是最有影響力的應該是格力空調(diào)的銷售公司。

　　2010年前后，小家電行業(yè)的合資公司曾經(jīng)被多個品牌試驗過。但都是失敗告終。其中，美的日電集團的合資公司是最為典型，也是影響力最大的。

　　2010年，美的日電集團在各地大規(guī)模組建銷售公司，引發(fā)各種爭議。彼時，合資銷售公司在美的制冷集團取得初步的成功之后，美的日電集團變得很被動。迫于高層的壓力，日電集團的合資銷售公司匆忙上馬。一方面，美的日電集團內(nèi)部整合了生活電器、精品電器、環(huán)境電器、微波爐和廚衛(wèi)等五大事業(yè)部，并將整合后的日電集團直接轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營平臺，直接掌握全國的六十多個銷售公司的運營管理。而外部，因為品類多，美的在全國各地的渠道網(wǎng)絡也異常復雜，一下子成立六十家合資銷售公司是一個巨大的工程。按照美的的強勢規(guī)劃，經(jīng)銷商作為合資銷售公司的股東，不得參與經(jīng)營。日電集團向銷售公司派出總經(jīng)理全權負責市場的經(jīng)營。這些職業(yè)經(jīng)理人既沒有任何經(jīng)營商貿(mào)公司的經(jīng)驗，也沒有站在經(jīng)營者的角度，而是按照職業(yè)經(jīng)理人的思維做事，按照美的的營銷需求，大量囤貨，制造虛假的業(yè)績。而美的日電集團也幾乎沒有任何風險預防的機制，最終導致合資公司相繼出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，美的日電集團的銷售公司陷入全面虧損的局面。

　　美的日電集團過高地估計了自己的能力，過低地估計了市場規(guī)律的能量，同時推動渠道整合與銷售公司兩個大的變革，必然帶來嚴重惡果。可以說，美的日電集團這次教訓是慘痛的。這之后的兩年內(nèi)，美的日電集團不但拿出真金白銀陸續(xù)為各地銷售公司的損失買單，一些經(jīng)銷商資源也在前期銷售公司合資的過程中被流失，市場份額也在一段時間內(nèi)被競爭對手搶占了不少。

　　與此同時，多個小家電品牌也在此時跟風，在各地與大的經(jīng)銷商組建合資銷售公司。其基本的宗旨都是代理商和廠家按照持股的比例共同出資(或者商品)，協(xié)商選派經(jīng)營者，經(jīng)營上共擔風險。例如，某兩季品牌在江蘇和浙江組建了銷售公司;某小家電品牌在北京和云南等地也組建了銷售公司。然而，最終，這些銷售公司都以失敗告終，或者是名存實亡。

　　合資公司阻止不了行業(yè)整合

　　為什么2010年和2011年這兩年，各個小家電品牌都要嘗試與代理商組建銷售公司呢?這主要由當時市場的主客觀環(huán)境決定的。從客觀環(huán)境看，經(jīng)過了五六年的快速發(fā)展，各大城市的終端幾乎發(fā)展到了一個頂峰階段。北京、上海等城市的家電連鎖賣場都有一兩百家之多，超市型賣場也在爭奪小家電產(chǎn)品的市場份額。賣場數(shù)量多，自然帶來高額的費用與門店效益的日益低下。例如，當時的家電賣場除了統(tǒng)一合同的扣點以外，代理商進入門店的進場費，導購員的部分工資、賣場展柜的制作費等，也是需要品牌商給予部分支持的。強者恒強。一些二三線品牌在資金、管理等各方面都開始跟不上終端連鎖賣場的發(fā)展，顯露出疲態(tài)。這是家電市場第二次行業(yè)洗牌的開端。

　　從主觀環(huán)境看，終端的快速發(fā)展，讓代理商一直以來只顧低頭拉車，不會抬頭看路，只顧拼業(yè)績，不注重內(nèi)部的挖潛，提高公司的運營管理水平，不能滿足快速發(fā)展的零售市場的要求。例如，資金的使用效率低，一線銷售人員的穩(wěn)定性差，團隊運營管理能力低等。當時的北京有國美、蘇寧和大中三家家電賣場，終端數(shù)量達到200多家。同時，家樂福、物美、沃爾瑪?shù)瘸幸捕挤浅Ｖ匾暠本┦袌觥Ｒ驗槭袌鋈萘看?，終端數(shù)量多，任何一個代理商都不能全面托盤北京市場。有的小家電品牌在北京有超過十家的代理商。于是，為了穩(wěn)定市場，實現(xiàn)三方共贏，合資銷售公司在部分矛盾沖突較為明顯的城市應運而生。

　　然而，市場的深度整合不是靠組建一兩個銷售公司就能夠突圍的，事實證明，這些銷售公司并沒有達到品牌商和代理商最初預期的業(yè)績，很快就消聲匿跡了。隨后，二三線品牌開始逐漸退出市場。市場的競爭就是一次長跑，有的品牌在起跑的時候沖在前面，但這不是最終的勝利。誰堅持到最終，誰才是勝者。堅持，需要的是實力。

　　是戰(zhàn)略合作還是無奈之舉

　　時間轉(zhuǎn)到了2014年底，此時的品牌商入資代理商公司的主客觀背景與2010年的市場環(huán)境有哪些異同點呢?

　　某代理商在分析今年的市場狀況時認為，大的環(huán)境看，今年與2010年的情況類似，只不過，這一次多了一個競爭者，而傳統(tǒng)代理商作為夾縫中生存的群體，自然成為行業(yè)洗牌的第一批“受害者”。

　　一般而言，市場主體主要是品牌商、零售商和代理商三部分。而現(xiàn)在的零售商分為線上線下，代理商自然也分為傳統(tǒng)和電商。大城市的線下傳統(tǒng)代理商在電子商務和線下的規(guī)模減少的雙重重壓下，成為市場整合的第一批受害者。

　　庫存高居不下，資金鏈日益緊張，品牌商的市場占比急劇下降。危機已經(jīng)來臨。這個危機看似是代理商的危機，更是品牌商的危機。是看著代理商倒下，還是采取補救措施?品牌商只能出手了——為代理商提供資金支持。

　　與2010年的市場環(huán)境不同，現(xiàn)在的品牌商放下身段注資代理商的一個重要原因是，家電代理商已經(jīng)成為各地家電流通業(yè)的稀有資源。一旦代理商因為資金鏈斷裂退出市場，品牌商很難找到新的接盤者。

　　經(jīng)過二十年的發(fā)展，家電行業(yè)經(jīng)歷過多輪的市場洗牌之后，從品牌商到代理商都已經(jīng)相對穩(wěn)定。尤其是一二級市場，能夠正常運營的代理商都是能力、資金較強的。而專業(yè)強、微利、辛苦又將其他有資金的商戶擋在門外。粗略計算，能夠在北京進入主渠道做家電代理商前期的資金投入都有兩三千萬元以上。年初，某品牌在上海各渠道的一半以上的代理商都要求與廠家清盤。然而，品牌商卻找不到新的合作伙伴來運作這些賣場。北京某代理商年初放棄了品牌在京北部區(qū)域之后，品牌至今找不到接盤者。因此，品牌給代理商注資讓代理商繼續(xù)經(jīng)營，也屬于無奈之舉。

　　既然找不到新的合作伙伴，品牌商是否可以與賣場做直營，減少中間環(huán)節(jié)呢?事實證明，對于小家電和安裝類家電產(chǎn)品來說，廠商直營短時期之內(nèi)是很難實現(xiàn)的。尤其是在渠道不穩(wěn)定的情況下，品牌商寧可讓渡一些利潤給代理商，也一定要規(guī)避自己的市場風險。所以，盡管零售商一直在推動品牌商與零售商的直營，但都是雷聲大雨點小，雙方只能在幾個單品內(nèi)展開。品牌商十分清楚，在當前的市場環(huán)境下，全面直營，最終遭受損失的還是品牌商自己。

　　注資代理商能否徹底解決問題

　　有代理商透露，A品牌注資代理商與美的的合資公司有很大的不同。美的的合資公司是代理商出錢、不管事;而A品牌的注資是品牌商只給錢、不管事。顯然，這樣的做法是違背市場規(guī)則的。如果只是為了解決代理商一時的資金困難，迫于市場的壓力，拿出一些資金給代理商作為周轉(zhuǎn)應急，安撫一下代理商，不對未來的資金使用做任何監(jiān)管的話，注資是沒有意義的。那是對雙方都不負責任的做法，也是缺乏合作誠意的。

　　負責任的做法是以戰(zhàn)略高度，對北上廣深的市場現(xiàn)狀和代理商的問題做科學的分析，對未來品牌在市場中的發(fā)展方向做調(diào)整并拿出對戰(zhàn)略市場的中長期策略以及與代理商合作的基本方案，與符合條件的代理商做進一步的協(xié)商。合作之前，盤點代理商倉庫的貨物，監(jiān)控資金未來的使用方向，設置預期的資金回報等，并在經(jīng)營中協(xié)助代理商改善經(jīng)營結(jié)構等。

　　也有人分析認為，目前小家電品牌線上的占比在逐步的提高，最高的已經(jīng)達到近四成。而這些訂單，大多集中在一二線城市。也就是說，一二線城市的傳統(tǒng)渠道已經(jīng)有四成左右的份額被線上平臺拿走，那就要有近四成的代理商甚至更多被市場整合。這是合乎市場規(guī)律的。因此，品牌商只需要給很少一部分代理商提供支持，維持一線城市的品牌形象即可。至于盈利，就交給三四級渠道市場和電商。零售商需要品牌的配合，避免一股獨大;品牌商需要代理商的配合，樹立品牌形象。而更多的一線城市傳統(tǒng)代理商將被整合。

　　能夠給代理商提高資金支持的品牌畢竟是少數(shù)，更多的二三線品牌的代理商根本不知道自己的明天在哪里。某西式小家電北京的代理商要求廠家清盤。得到的答復是，找不到代理商，你先幫著品牌商看著市場吧!

　　傳統(tǒng)代理商的困境不是暫時的，也不是幾百萬資金可以解決的。最為關鍵的是，新一輪的市場洗牌已經(jīng)開始，戰(zhàn)局已定，都會有一部分傳統(tǒng)代理商被整合。