多業(yè)態(tài)融合成為打破電商魔咒的法寶之一

　　一、新常態(tài)下，多業(yè)態(tài)融合成為零售企業(yè)創(chuàng)新的新方向

　　(一)經(jīng)濟進入新常態(tài)后，業(yè)態(tài)創(chuàng)新成為經(jīng)濟增長新引擎

　　中國經(jīng)濟步入新常態(tài)后,經(jīng)濟增幅放緩，實體零售業(yè)表現(xiàn)不佳， 2015年其增長率為6.4%，遠低于社會總零售額增速。在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新一代信息技術(shù)的發(fā)展和推動下，加快與家電產(chǎn)業(yè)的融合，并孕育出一大批新的產(chǎn)業(yè)、新的業(yè)態(tài)、新的商業(yè)模式等，并將逐步成為經(jīng)濟增長新動力。在此競爭態(tài)勢下，面對新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)的興起，新舊增長動力轉(zhuǎn)換的大環(huán)境，零售企業(yè)如何順應(yīng)潮流，轉(zhuǎn)型升級提升對新常態(tài)的適應(yīng)能力提出嚴峻考驗與挑戰(zhàn)。

　　(二)消費需求升級成為實體零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新的主要動因

　　互聯(lián)網(wǎng)/移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者自我意識不斷覺醒，以85后為代表的新消費者群體正在崛起，他們更具個性和態(tài)度，追求極致化體驗，消費不斷升級。主要表現(xiàn)：一是消費結(jié)構(gòu)從單一化向多樣化發(fā)展。2000年中國城鎮(zhèn)居民恩格爾系數(shù)到達39.2%，首度低于40%后，并呈現(xiàn)逐年下降趨勢，2015年已降低至30.6%，表明我國居民的消費結(jié)構(gòu)，正由吃穿生存型消費向更加重視生活質(zhì)量、教育、信息、旅游、娛樂發(fā)展型與享受型消費等不斷升溫。二是消費需求多元化發(fā)展。消費需求也呈現(xiàn)多樣化、多層次，并由低層次向高層次逐步發(fā)展，消費領(lǐng)域不斷擴展，消費內(nèi)容日益豐富，消費質(zhì)量不斷提高的趨勢。因此，消費者生活形態(tài)變化如購物方式、生活方式，消費需求日趨多樣化，需求結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化等全方位的消費升級，加大實體零售對用戶洞察難度，也對實體零售的聚流能力提出了更高的要求。

　　從實體商業(yè)本質(zhì)來看，即經(jīng)營人流，而實體家電渠道在聚合消費者模式上經(jīng)歷了從基于地理位置的一維聚合模式，基于地理位置與商品服務(wù)的二維聚合模式，向基于地理位置+產(chǎn)品服務(wù)+社群三維聚合模式發(fā)展。但每一維度的細化，意味著每次升維聚合消費者的復(fù)雜程度和難度也在成幾何量級的增加。因此，實體零售需要不斷的提升對商品、對服務(wù)、對消費者訴求的理解力和掌控力，整合業(yè)態(tài)，打造從單純的傳遞營銷信息到提供消費者在不同場景需求的一站式服務(wù)，成為體驗經(jīng)濟形勢下，零售企業(yè)新的著力點。這部分已經(jīng)在上篇《中國地方家電渠道發(fā)展 路在何方》已經(jīng)講過。

　　(三)業(yè)態(tài)間競爭加劇，進一步推動實體零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新的進程

　　從業(yè)態(tài)演進看，現(xiàn)有業(yè)態(tài)間激烈競爭，新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，加劇競爭。中國零售環(huán)境的變化，消費再次升級，以及互聯(lián)網(wǎng)普及和信息技術(shù)的快速發(fā)展，中國家電經(jīng)歷了供銷社、批發(fā)商、專賣店、大連鎖、區(qū)域連鎖、電商、移動電商等渠道業(yè)態(tài)的興起與發(fā)展，并衍生出新型渠道業(yè)態(tài)社區(qū)店、京東幫村淘等電商下沉、農(nóng)村電商平臺、品牌專賣店等，促使不同業(yè)態(tài)間的競爭加劇，經(jīng)營環(huán)境愈加復(fù)雜。而同一業(yè)態(tài)內(nèi)部的企業(yè)趨同化現(xiàn)象愈加明顯，許多零售企業(yè)轉(zhuǎn)為多種業(yè)態(tài)混合經(jīng)營，實現(xiàn)多業(yè)態(tài)互補協(xié)同作戰(zhàn)，但依然難掩同質(zhì)化競爭，盈利能力下降趨勢。

　　新經(jīng)濟形勢下，針對擁有多業(yè)態(tài)的零售企業(yè)，在苦練內(nèi)功，提升零售運營能力的前提下，如何在堅守既有條件優(yōu)勢下，順應(yīng)時代潮流，深耕用戶，拓展業(yè)態(tài)邊界，實現(xiàn)多業(yè)態(tài)融合，增強服務(wù)外生力，創(chuàng)新業(yè)態(tài)模式與構(gòu)建競爭壁壘，進而提升聚客能力與用戶轉(zhuǎn)化，成為當下面臨的主要難題。

　　二、零售企業(yè)應(yīng)順勢而上，借助內(nèi)外因素，實現(xiàn)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級

　　在零售行業(yè)發(fā)展過程中，一些企業(yè)已經(jīng)開始嘗試業(yè)態(tài)創(chuàng)新與模式轉(zhuǎn)型，構(gòu)建自己核心競爭力，并獲得用戶的認可比如萬達廣場、誠品書店、麥迪龍等。而業(yè)態(tài)創(chuàng)新其實是一個從價值重新界定到價值塑造再到價值傳遞的過程。

　　(一)價值重新界定階段：用戶需求及行為識別，明確目標人群，重塑價值主張

　　根據(jù)價值主張矩陣(NABC法則)“需求(Need)，解決方案(Approach)，效益成本比(Benefits/Costs)，競爭對手(Competition)”而企業(yè)在持續(xù)創(chuàng)新時，把關(guān)注重點應(yīng)放在理解、把握客戶需求與競爭對手等外部因素對企業(yè)的影響，打破原有模式，制定符合用戶需求且有別于競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)定位，進而實現(xiàn)價值主張重塑。因此，首先，零售企業(yè)了解自身及競爭對手的人群定位及價值主張;其次，針對不同用戶類型，基于生活形態(tài)、自然及社會屬性、消費特征、需求特點等方面進行人群畫像，確定目標人群，并根據(jù)競爭對手的滿足情況，對目標人群需求聚合，創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)及功能定位，制定差異化的價值主張，構(gòu)建競爭壁壘。比如日本的蔦屋書店，跳出傳統(tǒng)書店模式，轉(zhuǎn)變成為提供一種生活方式的價值理念。

　　(二)價值創(chuàng)造階段：基于價值主張，業(yè)態(tài)選擇，創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)

　　零售企業(yè)從內(nèi)部資源與價值主張內(nèi)外兩個動因進行產(chǎn)業(yè)融合與業(yè)態(tài)創(chuàng)新，創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)，提升企業(yè)資源配置效率，實現(xiàn)其價值”1+1>2”效應(yīng)。因此，業(yè)態(tài)創(chuàng)新也就形成了三種實現(xiàn)途徑。途徑一：首先利用并整合企業(yè)現(xiàn)有資源，然后基于用戶需求，優(yōu)化產(chǎn)品服務(wù)，提升滿意度;途徑二：首先洞察用戶需求，并進行延伸與聚合，然后基于企業(yè)資源，拓展產(chǎn)品服務(wù)外延，滿足更多的需求;途徑三：圍繞用戶需求挖掘與企業(yè)資源如產(chǎn)業(yè)資源，同時建立新的能力，實現(xiàn)企業(yè)模式創(chuàng)新。對比來看，前兩種途徑是在原有基礎(chǔ)上的改良與延展，而第三種通過重塑價值主張，確定關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)與匹配業(yè)態(tài)，進而資源整合與引入，打造新型業(yè)態(tài)，實現(xiàn)模式創(chuàng)新，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)聚集效應(yīng)。

　　企業(yè)在業(yè)態(tài)創(chuàng)新時，首先對內(nèi)部資源與能力現(xiàn)狀分析，梳理企業(yè)涉及的主要產(chǎn)業(yè)以運營情況、對企業(yè)貢獻;并跟進定位及價值主張，確定與主貢獻產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聚集奠定基礎(chǔ)。其次，針對關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)下存在的業(yè)態(tài)類型，基于業(yè)態(tài)客群一致性、定位相符、功能互補等原則，進行業(yè)態(tài)匹配度分析;圍繞主產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)，進行業(yè)態(tài)篩與融合，創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)與體驗，構(gòu)建新型業(yè)態(tài)模式，實現(xiàn)用戶聚合與引流、進而提升流量轉(zhuǎn)化。最后，業(yè)態(tài)資源引入與風險評估，分析新業(yè)態(tài)模式可行性與制定風險防范措施。對不同業(yè)態(tài)資源如現(xiàn)有業(yè)態(tài)、功能補充型、生態(tài)型等的獲取難易度、獲取方式、引入方式及時間、風險點等區(qū)處，保障資源順利引入。

　　(三)價值傳遞階段：運營規(guī)劃與資源能力打造，業(yè)態(tài)模式落地實施

　　基于新型業(yè)態(tài)模式，制定與之匹配的運營規(guī)劃方案，并配備相應(yīng)的資源能力。運營規(guī)劃方案主要包含四個方面：一是業(yè)態(tài)組合。根據(jù)新業(yè)態(tài)定位及價值主張，對門店的業(yè)態(tài)配比、業(yè)態(tài)分區(qū)及業(yè)種選擇進行設(shè)計，實現(xiàn)業(yè)態(tài)間融合與協(xié)同，滿足消費者不同場景的產(chǎn)品服務(wù)需求。二是運營規(guī)劃。實現(xiàn)兩個打通，即實現(xiàn)線上線下人流、支付、貨流的O2O打通與企業(yè)內(nèi)部用戶數(shù)據(jù)、訂單數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù)、配送數(shù)據(jù)、服務(wù)數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)鏈條的打通，提升用戶體驗與大數(shù)據(jù)運營與挖掘能力。三是終端管理。在合理選擇的基礎(chǔ)上，基于價值主張，轉(zhuǎn)變軟硬終端管理方式，特別是門店布局與規(guī)劃，導(dǎo)購服務(wù)方面，提供與產(chǎn)品服務(wù)體驗相符的價值實現(xiàn)管理方式。四是后臺支撐。企業(yè)整合內(nèi)部人、財、物等資源，提升資源整合能力、綜合運營能力的同時，提升倉儲物流、組織與IT等后臺體系的支撐能力，保障新業(yè)態(tài)模式的順利運轉(zhuǎn)與落地實施。

　　作者簡介：付丹輝，就職于奧維云網(wǎng)(AVC)SOC事業(yè)部，任高級研究經(jīng)理，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、營銷策略及組織變革