制定渠道政策 認(rèn)清品牌力

一個(gè)品牌制定什么樣的渠道政策，肯定要依照自己的能力，即產(chǎn)品特色、市場(chǎng)資源、團(tuán)隊(duì)能力、品牌知名度等，綜合起來(lái)其實(shí)就是品牌力。因此，一個(gè)品牌發(fā)展的健康與否與渠道策略是相輔相成的。

靠新品帶動(dòng)品牌難

S壁掛爐品牌在北美等國(guó)際市場(chǎng)具有一定的知名度，但是在中國(guó)市場(chǎng)的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)卻處于初期階段，很多地區(qū)還是空白狀態(tài)。2015年，信心滿滿準(zhǔn)備強(qiáng)攻中國(guó)壁掛爐市場(chǎng)的S品牌卻遇到中國(guó)壁掛爐市場(chǎng)的低谷，一方面渠道拓展遇阻，找不到有實(shí)力的供暖客戶合作，銷售規(guī)模也未能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

為了快速擴(kuò)大中國(guó)市場(chǎng)的銷售規(guī)模，S品牌已經(jīng)決定在2016年底介入燃?xì)鉄崴鳎岣咂放频囊?guī)模和對(duì)渠道的吸引力。不料，S品牌各地的供暖客戶聽到這個(gè)消息并沒有給予肯定。其實(shí)，了解壁掛爐市場(chǎng)的人都知道，壁掛爐和熱水器分屬于兩個(gè)不同的渠道，都非常專業(yè)，各自是很難實(shí)現(xiàn)資源共享的。例如，壁掛爐的代理商都是專業(yè)的暖通公司，專賣店以建材市場(chǎng)為主，業(yè)務(wù)開拓時(shí)還要借助裝修公司的力量。而熱水器的代理商都是家電代理商，渠道以家電專業(yè)連鎖為主，專賣店為輔，產(chǎn)品大多是零售。因此，如果要想銷售燃?xì)鉄崴鞅仨氝M(jìn)入家電連鎖賣場(chǎng)，對(duì)這一體系并不了解的供暖公司，顯然會(huì)抵制進(jìn)入家電賣場(chǎng)。所以，增加了燃?xì)鉄崴髦?，并不?huì)對(duì)壁掛爐客戶的市場(chǎng)發(fā)展有任何帶動(dòng)作用。同時(shí)，對(duì)于一些地區(qū)既可以選擇壁掛爐，也可以選擇安裝燃?xì)鉄崴鳎此苾蓚€(gè)產(chǎn)品增加了消費(fèi)者的可選擇性，但是對(duì)于代理商的負(fù)擔(dān)卻加大了。如果S品牌的壁掛爐已經(jīng)在市場(chǎng)和行業(yè)中具有非常強(qiáng)大的品牌效應(yīng)，增加與之有關(guān)聯(lián)的燃?xì)鉄崴鳎蛟S會(huì)吸引渠道的關(guān)注。而在壁掛爐沒有任何品牌效應(yīng)的公司，盲目增加新的品類，顯然不利于品牌市場(chǎng)資源的聚焦。試想，S品牌的燃?xì)鉄崴饕弦?guī)模，必須進(jìn)入家電專業(yè)賣場(chǎng)，而S品牌的壁掛爐暖通客戶對(duì)于家電專業(yè)賣場(chǎng)是陌生的，既沒有客情關(guān)系，也缺乏運(yùn)營(yíng)管理的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)在運(yùn)作模式上，家電行業(yè)與暖通行業(yè)也存在較大的差異。例如，燃?xì)鉄崴麂N售的過(guò)程中，品牌商都用壓貨的模式，供暖客戶顯然不適應(yīng)。如果壁掛爐和燃?xì)鉄崴鞣珠_運(yùn)作，勢(shì)必造成資源的浪費(fèi)。

與S品牌相反，B品牌是在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)耕耘近二十年的外資品牌。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期，B品牌不走尋常路，用了不到十年的時(shí)間，從單一品類入手，通過(guò)打造對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的提升，在家電行業(yè)內(nèi)逐漸塑造了特殊的品牌地位，成為消費(fèi)者和渠道商都非?？隙ǖ牡浞?。2010年左右，B品牌又進(jìn)入了壁掛爐這個(gè)與家電有較大跨度的行業(yè)，并不斷調(diào)整市場(chǎng)策略，初露鋒芒。幾年后，B品牌看準(zhǔn)了中國(guó)凈水市場(chǎng)即將爆發(fā)，率先選擇中國(guó)作為其凈水項(xiàng)目的，都取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)反響。盡管壁掛爐屬于新的領(lǐng)域，但是因?yàn)槠放菩?yīng)，很多消費(fèi)者指名購(gòu)買B品牌的壁掛爐。

制造一個(gè)好的產(chǎn)品被某些消費(fèi)者認(rèn)可，在短期內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)，但是通過(guò)一個(gè)產(chǎn)品就想樹立品牌形象也是不現(xiàn)實(shí)的。品牌打造卻需要多年之功，尤其是在市場(chǎng)成熟階段，憑借一個(gè)產(chǎn)品對(duì)品牌美譽(yù)度的支撐是短暫的，只有持續(xù)提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，才能打造品牌。在沒有品牌知名度時(shí)期，產(chǎn)品線越長(zhǎng)，越不利于品牌的推廣。因此，通過(guò)新產(chǎn)品帶動(dòng)品牌的難度是很大的。

新品牌的渠道新模式

N品牌是2015年剛剛組建成立、專注于家庭和小型商業(yè)新風(fēng)系統(tǒng)的新品牌。在N品牌看來(lái)，新風(fēng)系統(tǒng)是現(xiàn)階段應(yīng)對(duì)室內(nèi)空氣的最佳手段。然而，新的產(chǎn)品，新的品牌，市場(chǎng)開拓談何容易。于是，N品牌的高層就開發(fā)合作伙伴，對(duì)渠道做了一系列詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研。經(jīng)過(guò)與多家全國(guó)各地資深有實(shí)力的代理商的深入溝通之后，N品牌決定，優(yōu)先給予對(duì)區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)有重大貢獻(xiàn)的代理商一部分該品牌的股份，由此，吸引各地優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商資源。

N品牌此舉一出，立刻引起了各地代理商的關(guān)注。其實(shí)，在市場(chǎng)低迷的情況下，大多數(shù)代理商都在因?yàn)槿鄙儋Y金或者看不清未來(lái)而謹(jǐn)慎投資。而N品牌出讓股份顯然是切中了代理商的痛點(diǎn)。在代理商的眼里，自己始終是品牌渠道擴(kuò)張的一枚棋子，只能做貢獻(xiàn)，沒有任何話語(yǔ)權(quán)。有的雖然說(shuō)是與品牌商結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，但是品牌商一旦換了高層，很多承諾都瞬間歸零，自己仍是局外人。而一旦有了品牌商的股份，從合作伙伴變?yōu)楣蓶|，是對(duì)代理商貢獻(xiàn)在身份上的肯定。

有代理商分析認(rèn)為，現(xiàn)在，很多公司都在做內(nèi)部的股權(quán)激勵(lì)，也有的品牌通過(guò)入股的方式控制上游供應(yīng)鏈。但是，品牌商通過(guò)股份將下游的代理商或者合作伙伴做身份捆綁，對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)是一種思維的調(diào)整。盡管有人認(rèn)為這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，新進(jìn)入者是不得已而為之。但也體現(xiàn)了品牌商高管頂層設(shè)計(jì)的新思路。因?yàn)殡娮由虅?wù)的沖擊，渠道的顛覆已經(jīng)使得各地優(yōu)質(zhì)的代理商成為稀缺資源。如果要想吸引這個(gè)群體的加盟，不拿出突破性的政策恐怕是很難奏效的。

與日用品和快消品不同，家電代理商除了需要資金以外，還有很多專業(yè)性，如設(shè)計(jì)維修、服務(wù)等。在渠道的持續(xù)顛覆和整合中，很多渠道從業(yè)者被淘汰，存活下來(lái)的有實(shí)力的專業(yè)代理商已經(jīng)成為各地的稀缺資源。一個(gè)新品牌如果必須借助代理商的力量才能進(jìn)入市場(chǎng)的話，傳統(tǒng)的方式肯定是很難打動(dòng)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)強(qiáng)的群體。而嘗試通過(guò)股權(quán)的捆綁式合作，或許是新品牌打入市場(chǎng)的手段之一。

N品牌屬于新風(fēng)系統(tǒng)，這一熱門產(chǎn)品近年來(lái)吸引了很多的社會(huì)資金。然而，有了產(chǎn)能和技術(shù)，讓產(chǎn)品快速進(jìn)入市場(chǎng)，既要拼品牌，也要拼實(shí)力，更要拼軟實(shí)力。N品牌給北京某知名小學(xué)所有的教室和辦公室都免費(fèi)安裝了自己的新風(fēng)系統(tǒng)。并將教室內(nèi)處理后的空氣指數(shù)通過(guò)APP與學(xué)生的家長(zhǎng)做實(shí)時(shí)的發(fā)布。這一舉措起到了很好的宣傳和推廣作用。很快，該校的家長(zhǎng)紛紛訂購(gòu)N品牌的新風(fēng)系統(tǒng)。N品牌與各地的教委和知名高校聯(lián)合的品牌推廣收到了很好的效果。

有營(yíng)銷人士分析認(rèn)為，品牌在產(chǎn)品推廣上，不能就產(chǎn)品而推廣產(chǎn)品，而是要具有一定的高度。當(dāng)健康與教育和孩子聯(lián)系到一起，無(wú)論是個(gè)人還是國(guó)家都是愿意投資的。這樣的案例出現(xiàn)一個(gè)之后，就會(huì)出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，背會(huì)模仿和復(fù)制。很多代理商會(huì)因此受益，但最終的受益者還是品牌自己。

政策不是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利工具

杭州某代理商2015年與A壁掛爐品牌達(dá)成了合作協(xié)議。雖然A品牌啟動(dòng)市場(chǎng)較晚，考慮到杭州市場(chǎng)的巨大潛力，A品牌決定將杭州市場(chǎng)打造成為樣板市場(chǎng)，并給予當(dāng)?shù)卮砩桃恍┨厥獾恼咧С?。廠商雙方在達(dá)成這個(gè)基本的大框架之后，代理商開始與A品牌杭州當(dāng)?shù)剞k事處的主管詳細(xì)地規(guī)劃了不同方式的市場(chǎng)開拓方案，并重點(diǎn)在專賣店布局和推廣策略兩個(gè)方面做了可實(shí)施性強(qiáng)的規(guī)劃。

為了健全渠道網(wǎng)絡(luò)，代理商首先與A品牌規(guī)劃在杭州城區(qū)的四家業(yè)績(jī)最好的紅星美凱龍開品牌專賣店，并就費(fèi)用的分擔(dān)等達(dá)成了共識(shí)。方案確定之后，代理商的團(tuán)隊(duì)就按照與品牌商達(dá)成的共識(shí)，逐步開始了進(jìn)場(chǎng)談判、位置選擇、裝修設(shè)計(jì)等一系列工作。因?yàn)榇砩痰膱F(tuán)隊(duì)與紅星美凱龍的客情關(guān)系好，半年之內(nèi)，四個(gè)紅星美凱龍的A品牌專賣店就陸續(xù)開業(yè)了。

隨后，代理商還參與了當(dāng)?shù)嘏e辦的幾次建材和舒適家居方面的大型展會(huì)，并且按照A品牌提出的要求，選擇相對(duì)較好的位置，做有聲勢(shì)的展臺(tái)，每次的花費(fèi)都超過(guò)20萬(wàn)元。為了做好專賣店的引流，代理商還按照規(guī)劃，與紅星美凱龍的市場(chǎng)部溝通A品牌的品牌推廣合作。經(jīng)過(guò)多輪的協(xié)商，終于談妥了紅星美凱龍?jiān)诋?dāng)?shù)仄炫灥甑囊粋€(gè)大型廣告牌位、電子顯示屏和滾動(dòng)廣告屏幕的聯(lián)合推廣方案。于是，代理商就向A品牌市場(chǎng)部提交了紅星美凱龍的推廣費(fèi)用問題的申請(qǐng)。但遭到了總經(jīng)理的否決?？尚Φ氖?，A品牌總經(jīng)理在來(lái)到杭州走訪市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)杭州紅星美凱龍旗艦店非?；鸨?，要求代理商做品牌推廣。當(dāng)代理商告知當(dāng)初的計(jì)劃被否決后，該總經(jīng)理竟然說(shuō)是開玩笑。這讓代理商不禁啞然。

在三家A品牌的專賣店成功開業(yè)之后，當(dāng)?shù)氐匿N售主管開始協(xié)助代理商逐一落實(shí)A品牌總部當(dāng)初答應(yīng)給予的一些開店支持，但也是處處碰壁。原來(lái)，A品牌新上任了總經(jīng)理。總經(jīng)理以自己上任不久，之前的政策自己不清楚為由，拒絕之前答應(yīng)的給予代理商所有開店支持。

A品牌新的總經(jīng)理來(lái)自家電行業(yè)。其推出的開店支持政策不再是根據(jù)店面的經(jīng)營(yíng)面積按照比例給予費(fèi)用的報(bào)銷，而是沿用家電業(yè)慣用的提貨額與費(fèi)用捆綁的方式，按照年底提貨的規(guī)模給予不同比例的店面不同額度的裝修報(bào)銷費(fèi)用。代理商介紹，按照之前的計(jì)劃，A品牌可以為三家專賣店提供總費(fèi)用的三分之一，而與年度的提貨額掛鉤之后，報(bào)銷比例只有大約10%。這樣做固然可以提高品牌的銷售規(guī)模，并降低費(fèi)用的支出。卻將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了代理商。同時(shí)，也大大削弱了代理商開店的積極性。

A品牌新總經(jīng)理上任之后還調(diào)整了產(chǎn)品的供貨價(jià)格，將2015年已經(jīng)與代理商簽署的合同一律作廢。

該代理商總經(jīng)理認(rèn)為，與A品牌合作的近一年中，他總結(jié)出該品牌的幾個(gè)問題。首先是不誠(chéng)信的問題。所有的政策都是人來(lái)制定和執(zhí)行的，不誠(chéng)信在廠商合作中也是很常見的。不成熟的品牌和高管往往會(huì)出現(xiàn)因?yàn)槿藛T的更換而對(duì)之前的協(xié)議采取不認(rèn)賬的態(tài)度。如果以自身的權(quán)利為導(dǎo)向，再好的政策也都會(huì)因?yàn)槿藶榈囊蛩仉y有好的執(zhí)行。如果以品牌的發(fā)展為導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)和代理商才能將好的政策逐一落實(shí)。代理商坦陳，所有品牌商的失敗就是由一個(gè)一個(gè)不誠(chéng)信積累而成，最終失去代理商信心的。中國(guó)代理商推崇的往往是有信有義的品牌。雖然自己暫時(shí)不會(huì)因A品牌的一個(gè)不誠(chéng)信而擱置自己的專賣店計(jì)劃，只不過(guò)，這些專賣店未來(lái)將不再以A品牌為主導(dǎo)，會(huì)逐漸將這四家店作為產(chǎn)品的核心體驗(yàn)店，在推廣產(chǎn)品的同時(shí)，用優(yōu)質(zhì)服務(wù)和理念，打造代理商自己的舒適家居體驗(yàn)品牌。

其次，是品牌的高度問題。該品牌新的總經(jīng)理來(lái)自于家電上市公司，把一貫的大品牌做法帶到了不知名的體系內(nèi)。不但沿用了家電行業(yè)的營(yíng)銷手法，連對(duì)于壁掛爐客戶的態(tài)度也是大品牌的高高在上的。當(dāng)一個(gè)品牌沒有認(rèn)清自己的行業(yè)地位，盲目地按照慣性思維對(duì)渠道商過(guò)多地采取高壓政策，顯然并不一定會(huì)激發(fā)渠道商的積極性，相反很可能會(huì)失去客戶的支持。

以上案例都是代理商的真實(shí)感受。目前中國(guó)幾乎不存在藍(lán)海市場(chǎng)，尤其是傳統(tǒng)領(lǐng)域，很多新的產(chǎn)品和模式都能被迅速模仿和復(fù)制。品牌商唯一能做的就是認(rèn)清市場(chǎng)和自身的現(xiàn)實(shí)，一切以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，以塑造品牌為核心，才能真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略。