團隊作戰(zhàn) 釋放市場動能

在運營市場的很多年里，我們都是非常傳統(tǒng)的個體經(jīng)營式，幾個人的隊伍進行市場分工，并沒有形成明確的團隊概念。實際上，這種傳統(tǒng)的經(jīng)營方式在湛江當(dāng)?shù)氐膹N衛(wèi)市場也保持了很多年。直到三年前，在工廠的明確和指導(dǎo)下，我們開啟公司的規(guī)范化、團隊化運作。

組建團隊

明確公司化、規(guī)范化發(fā)展方向

湛江廚衛(wèi)市場其實一直存在很大的潛力。只是過去由于人員的限制，我們的經(jīng)營范圍基本集中在市區(qū)。好太太廚衛(wèi)調(diào)整品牌戰(zhàn)略和渠道戰(zhàn)略之后，向湛江下級市場的滲透也隨之開始。目前，除了湛江市區(qū)，在下級市場的重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)已經(jīng)實現(xiàn)了渠道的百分百覆蓋。這很大程度上得益于工廠給我們的信心。湛江廚衛(wèi)市場的競爭一直沒有進入飽和狀態(tài)，一方面與人員的不穩(wěn)定有關(guān)；另一方面廚衛(wèi)市場、或者說代理商群體不穩(wěn)定。并非商家沒有資金和實力做市場，而是品牌在市場上的更迭讓很多商家憚于投入。自從好太太穩(wěn)步推進戰(zhàn)略規(guī)劃以來，將務(wù)實的工作態(tài)度和方法傳遞到代理商層面，并且在團隊的組建、引導(dǎo)上進行全力幫扶，使我們不僅有決心，也有信心放手大膽進行市場投入。目前，在湛江地區(qū)組建了一支十多人的專業(yè)推廣隊伍，將品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)到了整個區(qū)域市場。

團隊組建起來之后，公司定了自己的目標(biāo)，即每年培養(yǎng)培養(yǎng)十名老板。2016年，已經(jīng)有8名員工成為老板。我們對老板的定義主要有兩個層面的含義。第一，吸納優(yōu)秀員工成為公司股東，這也是公司化、現(xiàn)代化管理的初步嘗試；第二，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，成為經(jīng)銷商老板。過去，很多經(jīng)銷商客戶欠缺執(zhí)行力和對政策的理解，員工當(dāng)老板，對各項政策指標(biāo)吃的透、拿得下，不僅能夠提升個人價值，同時也提升了整體經(jīng)銷商群體的素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。

鼓勵員工成為老板、實現(xiàn)與經(jīng)銷商的共贏，不僅是工廠的指導(dǎo)政策，同時也是公司未來三年的發(fā)展方向。現(xiàn)在，對下級市場和經(jīng)銷商客戶，我們不再滿足產(chǎn)品的輸送，而是將更多的人力和精力投入到管理和方法的輸出，想方設(shè)法教會客戶自己能夠積極、主動的進行市場推進，實現(xiàn)共贏。給員工機會，就是給自己機會；給合作伙伴空間，就是給自己的發(fā)展空間。

團隊的力量很快得到了市場印證，我們不再武斷的認為市場空間飽和，而是在取得了市場銷售連年翻番增長之后，再次考慮如何釋放能動性，這一切，還需要團隊和資源的進一步整合。

調(diào)試團隊  做內(nèi)部的整合梳理

在團隊組建并在市場上發(fā)揮出空前的效用之后，再進行市場空間的拓展過程中，我們遇到了難題。

2015年，好太太開始大力推廣凈水項目。經(jīng)過半年時間的試用，我們確實感到產(chǎn)品的穩(wěn)定和可靠。同時也看到在湛江市場，凈水行業(yè)一直沒有形成品牌陣營，依托好太太已經(jīng)樹立起來的品牌影響力，搭載凈水產(chǎn)品銷售成為下一輪市場的增長要點。

由于湛江凈水市場剛剛起步，基本處于市場引導(dǎo)期，所以我們在凈水市場做了兩手準(zhǔn)備。一方面，將重點集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。經(jīng)過水質(zhì)監(jiān)測之后，市區(qū)的TDS數(shù)值在40~50。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場由于很多用戶依然飲用地下水，數(shù)值能夠達到400~500。由于部分家庭還在使用柴火，所以從硬性需求和家庭普及率上來看，凈水產(chǎn)品的未來保有量甚至要超過煙灶，這是一個非常有潛力的市場；

另一方面，正如市場實際情況一樣，湛江地區(qū)的凈水單品最高進貨額在100萬元左右，而進貨額如果沒有500萬元，基本上不能形成一定的氣候。正是在這樣一個競爭遠沒有飽和的態(tài)勢下，為我們預(yù)留了大量的市場空間。

與此同時，茂名市場一次為期三天的活動銷售凈水單品超過20臺。這樣的活動業(yè)績也給了我們足夠的信心和勇氣，大力向凈水市場挺進。為此，公司專門拉出一支隊伍，成立事業(yè)部，獨立運作凈水項目。

相比團隊組建的一帆風(fēng)順而言，凈水事業(yè)部的獨立運作在最初確實起到了推波助瀾的作用。但在公司內(nèi)部，卻逐漸產(chǎn)生了不一致的聲音。包括工廠資源下放的分配，人員的配置，等等方面出現(xiàn)了廚衛(wèi)和凈水兩個項目之間的摩擦。當(dāng)意識到這一問題之后，公司召開討論會議，重新思考團隊的再造?；蛟S對于剛剛成立的團隊，在根基尚未穩(wěn)定的階段，我們的想法和做法顯得有些激進。人員的思想工作、執(zhí)行工作、落地配合工作尚需要磨合，團隊分而治之的條件并不成熟。

在這樣的情況下，我們再次對團隊進行調(diào)整，進行隊伍的整合，將廚衛(wèi)和凈水團隊再次合二為一，進行推廣和各種資源的重新聚焦，集中力量，全力并重拳“砸”向市場。

團隊整合的同時，需要重新梳理公司的考核體系，包括與業(yè)績掛鉤相關(guān)指標(biāo)的整理，甚至還要加強員工的思想工作。實際上，在沒有公司化、團隊化運作之前，由于人員有限，區(qū)域市場也有限，并沒有意識到工作、甚至老板難當(dāng)，而隨著公司、隨著團隊的擴大，對老板本人的綜合素質(zhì)要求越來越高，包括運營、管理，也包括文化建設(shè)和精神建設(shè)。這些，都是過去沒有意識到的。過去一年，我們主要的工作都放在這些調(diào)整上，也可以說是在為“試錯”承擔(dān)，而只有將公司內(nèi)部框架和各種機制理順，才能夠再次集結(jié)力量，再次煥發(fā)能動性。有時候，步子放慢并不代表懈怠，而是厚積薄發(fā)的積蓄，這是目前工作的重心。

喚醒團隊  向既定目標(biāo)出發(fā)

公司的團隊從無到有，從獨立再到整合，實際上在這兩年時間里，我們經(jīng)歷了很多公司從生存到發(fā)展的具體軌跡。這個過程中，既有團隊組建帶來的規(guī)?；瘮U張，也有“試錯”帶來的重新調(diào)整。但在這一切進行的同時，是對品牌以及未來發(fā)展的篤定。

也正是近幾年，公司得到了質(zhì)的發(fā)展，這種發(fā)展必然伴隨著品牌發(fā)展。實際上，在十幾年的從業(yè)時間里，我看到、也感受到這幾年好太太的變化，這種變化是多維度的，但我認為廠商互動是這些年我們?nèi)〉贸煽兊年P(guān)鍵。

因為看到茂名一場凈水活動取得成績，我們再次堅定大力投入凈水品類的信心。因為看到貴州同僚一場活動一千多萬元的銷售業(yè)績，不僅極大的觸動了其他區(qū)域市場，也讓我們在學(xué)習(xí)溝通中少走了很多彎路。每月三場大型活動的聯(lián)動，在市場下行期主動出擊。在好太太的代理體系中，有很多優(yōu)秀的經(jīng)驗做法，能夠第一時間傳遞到商家，進行通用性的傳播和復(fù)制。這大大縮短了我們自己摸索的時間和成本。同時，我們也將這種方式快速傳遞給自己的員工和經(jīng)銷商客戶。這種互動也是一種團隊協(xié)同作戰(zhàn)的效應(yīng)，一次次的戰(zhàn)報和捷報喚醒和刺激了團隊的能動性和積極性，這種企業(yè)精神和文化無疑為我們的發(fā)展帶來了正能量。