從白手起家的大齡創(chuàng)業(yè)者到年銷售額上億的公司老板

北京博信達商貿(mào)有限責(zé)任公司 總經(jīng)理周克非

90年代末，年逾四十的周克非進入家電行業(yè)，從建材市場賣臺式灶具做起，迄今公司單品牌經(jīng)營規(guī)模已超過四億元，經(jīng)營范圍覆蓋整個北京城鄉(xiāng)。作為專賣店渠道建設(shè)的先行者，周克非引領(lǐng)了整個家電行業(yè)尤其是廚衛(wèi)電器對于專賣店體系的戰(zhàn)略關(guān)注，并讓專賣店從廠家渠道中的最低層級客戶成為了廠家銷售渠道中不可或缺的組成部分。其對專賣店渠道的思考一直具有行業(yè)前瞻性，其經(jīng)營經(jīng)驗也是值得行業(yè)人士學(xué)習(xí)的。

周克非和大眼談起他的下海經(jīng)歷，一直在感慨“我的經(jīng)歷確實很典型??！” 用他自己的話說：“第一，我開始辦公司都40歲了，年齡大了不比年輕人，年輕人摔一跤，還能爬起來，年紀大了摔一跤就是骨折??！第二，我沒有任何商業(yè)背景和商業(yè)資源。第三，完全是跨行業(yè)，沒有任何經(jīng)驗?！敝芸朔窃瓉碓诿禾坎肯聦贆C關(guān)工作，很穩(wěn)定。80年代末90年代初開始，煤炭全行業(yè)虧損。

“原來所在行業(yè)發(fā)展不好，因為性格原因，我也被領(lǐng)導(dǎo)所忽視；一方面，我雖然已經(jīng)到了不惑之年，但畢竟還有時間；另一方面，自認為還有能力，想證明自己?！边@時一個朋友愿意投資50萬和他一起辦個公司。這些因素促使他毅然決然的離開干了二十年的老單位，以40歲的“高齡”進入了家電銷售行業(yè)。剛“出道”時，他可以說是一無所知。但他能從白手起家的大齡創(chuàng)業(yè)者成為年銷售額上億的公司老板，來聽聽他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中的“點金”之筆。

點金一：正確的思維格局是能夠決定一個企業(yè)是否能長久發(fā)展的要素。

當(dāng)時因為沒有資源沒有辦法進入當(dāng)時的主流渠道——商場，于是周克非轉(zhuǎn)而尋找其他銷售渠道。碰巧的是他有個親戚在北京大鐘寺建材市場賣鎖， 建議他去建材市場銷售。

最初，他對建材市場根本沒有概念，于是去當(dāng)時的建材市場跑了一圈。面對當(dāng)時那個雜亂的市場環(huán)境，他卻從中看到了家裝市場的前景：“家庭裝修所需商品都會在建材市場上銷售，我認為燃氣具是和裝修密切相關(guān)的，消費者來這里都是沖裝修來的，那么從銷售機會和消費者需求來說，燃氣具在建材市場應(yīng)該能有銷售?！庇谑遣渲H戚的店面，放了他的一個七百元做的柜臺，又從燃氣公司進了一些燃氣灶開始在建材市場試水，結(jié)果發(fā)現(xiàn)每星期都能有銷售。緊接著就在大鐘寺建材市場開了第一家49平方米的店，當(dāng)時房租每月1.5萬，壓力很大。但是周總認為，他成功的第一步則正是從專賣店開始的。

雖然在當(dāng)時大家并沒有看好專賣店這個市場：廠家認為它是二級市場；有實力的經(jīng)銷商能做商場的，也不把它當(dāng)回事；老百姓也不認為它是一個主流渠道。但那個渠道是有客戶的，有需求的，其實從這點上與現(xiàn)在所推崇的以客戶為中心的理念是契合。

所以他認為自己成功的第一點：“正確的思維格局是能夠決定一個企業(yè)發(fā)展是否能長久發(fā)展的要素。盡管當(dāng)時我是被逼無奈，但是我看到客戶在哪里了。所以不管怎么樣，現(xiàn)在看還是對的?！?/p>

點金二：面臨選擇時不要只被眼前的利益吸引還需要考慮長遠發(fā)展的需求。

因為剛開始時候沒實力，只能賣便宜的低端貨。但一個朋友一句話提醒了他，賣一兩百塊錢的商品，賣得再好，但它的絕對值太小。由此，周克非開始轉(zhuǎn)型銷售高價值的家電產(chǎn)品。經(jīng)營一段時間后，周總開始選擇代理合作的家電品牌。

90年代，民企的家電產(chǎn)品代理給的政策一般以高毛利為主，而外資的家電品牌找代理，不光要求條件高，而且提供的毛利政策并沒有民營企業(yè)的好，但外企提供的服務(wù)、管理方面的支持卻是比較多的。

而周克非認為要發(fā)展下去，只看眼前的高毛利是不行的，他更需要企業(yè)發(fā)展方面的軟件支持，于是他選擇了與外資家電企業(yè)合作，這對他后期企業(yè)的迅速成長起到了很大的推力。

點金三：經(jīng)營比業(yè)績重要，不管是公司還是專賣店都要注意盈虧平衡點。

專賣店剛開始經(jīng)營第一年肯定是虧損的，但不是說虧損就不能做，要看的是每個月的增長，這種增長必須是持續(xù)上行的而不是平的或者曲線式的忽上忽下。這是周克非開第一家專賣店時最關(guān)注的一點，他說：

“當(dāng)我經(jīng)營到了第六個月的時候，基本上店面就能盈虧平衡，盡管當(dāng)年全年我是虧損的，也給了我很大的信心。2000年，我一下就開了8家專賣店。我們常說的租售比，就是將這個費率折合現(xiàn)在渠道的扣點，對比高與低。也就是說，做生意、做公司、做經(jīng)營，總要考慮到經(jīng)營質(zhì)量。幸運的是我雖然沒有商業(yè)經(jīng)驗，但我比較早的意識到店面的經(jīng)營盈虧平衡點。這也是我能走到現(xiàn)在的原因之一?！?/p>

點金四：將服務(wù)能力打造成為代理商的核心競爭力。

到了2001年底，周克非已經(jīng)開始意識到服務(wù)對廚衛(wèi)電器這個行業(yè)的重要性。其門店就已經(jīng)配備了一個安裝服務(wù)人員，方便消費者隨買隨裝。當(dāng)銷售達到一定規(guī)模以后，周總更意識到除了價格之外，服務(wù)也是一個競爭手段，拿他的話說“如果不能給消費者提供更好的服務(wù)，消費者憑為什么到專賣店里買東西，而不是去雙安、藍島這些名氣大的商場購買”。后來周克非還與燃氣公司合作，獲得了燃氣公司授權(quán)的專營售貨點的資格，把自己包裝得更專業(yè)。

2003年，周克非將自己公司定位為服務(wù)商：“我認為做家電代理商選擇什么品類很重要，從那個時候我就比較明確，我說凡是沒有服務(wù)的產(chǎn)品，我一定不會去做。這一點對我公司當(dāng)時的發(fā)展和起步還是蠻重要的?！?/p>