租賃模式 凈水渠道市場的悄然裂變

凈水行業(yè)在國內的租賃模式，可以追溯十年前甚至更早，主要以在韓國發(fā)展成熟的租賃復制為主，而主要品牌也集中在以韓國為首的凈水品牌。但受限于當年國內整個凈水行業(yè)處于導入階段的影響，在家用凈水市場，各種發(fā)展和銷售模式都在剛起步階段，包括租賃模式。由于不具備發(fā)展的基礎、基數(shù)等硬性條件，凈水租賃并沒有完全發(fā)展起來。

聚焦模式

避傳統(tǒng)渠道鋒芒的另辟

蹊徑

十年時間過去，國內凈水市場從渠道到產品都發(fā)生了很大的變化，隨著消費市場的認知不斷被喚醒，凈水產品的消費用戶基數(shù)逐漸增加，而凈水產品的銷售渠道也正朝多元化方向發(fā)展。以賣場為主的傳統(tǒng)家電銷售渠道如今運營成本不斷提高，對于新進凈水品牌來講，如果沒有廠家的政策和大力扶持，傳統(tǒng)商家做傳統(tǒng)主流家電渠道的壓力非常大。而作為傳統(tǒng)的凈水代理商家，我們在思考一條不一樣的銷售模式，沖出成本桎梏，找到盈利突破口。

聚焦一種更有效的銷售模式，家用凈水市場的租賃方式成為首選。實際上，凈水產品具有非常明顯的耗材屬性，這一點與打印機市場的發(fā)展軌跡非常相似。當年，打印機在國內的發(fā)展也走過彎路，高單價限制了其用戶接受度。之后，迅速調整市場策略，采取租賃式后大大提高了打印機用戶的接受度。

而這兩年凈水租賃模式已經有卷土重來之勢，很多極具影響力的凈水品牌也開始再度開辟租賃渠道，只是目前大多數(shù)集中在商用凈水市場。對于家用凈水市場來講，尚沒有形成一條成熟的模式，也沒有在這一渠道出現(xiàn)領軍品牌。這就是新模式和新品牌的機會。

對過去的品牌資源進行梳理之后，“一幫爸爸”在2016年初便開始嘗試改變銷售模式，與上游廠家的合作也隨之發(fā)生了變化。

最初，我們采取平臺合作制，將“一幫爸爸”做成平臺+租賃模式，也專門定制了投放租賃市場的產品。但經過一段時間的運作之后，出現(xiàn)了非常明顯的矛盾。矛盾的焦點集中在與傳統(tǒng)代理商的沖突上，而其中最主要的是利益沖突。

由于租賃模式以銷量取勝，避開高價市場，在利潤獲取上以“薄利多銷”為主，這樣很大程度上與線下傳統(tǒng)代理商存在銷售競合和品牌競合。

品牌合作租賃的模式走不通，2016年8月份我們調整方向，以“一幫爸爸”注冊品牌，重新定制租賃渠道的凈水單品。而這次產品的定制，也打破了過去廠家供給的低端、低價，重新亮相市場。

聚焦產品

找到租賃費用的黃金

分割點

最初，廠家供給的租賃單品，由于過于突出價格優(yōu)勢，而在產品外觀和功能的設計上有所欠缺。以“一幫爸爸”為注冊品牌之后，我們重新對定制凈水機進行改觀，從外觀到功能都得到了很大的提升。

今天的消費者已經對凈水產品有了一定的認知，這種認知實際上并非凈水行業(yè)的單一推動，而是整個社會商品流向的改變，智能化、高端機，幾乎成為所有的產品屬性而被消費者所熟知和認可?；谙M市場上的這種認知，再推凈水新品我們也圍繞高端、智能這兩個賣點重新定制。

重新定制的租賃定制單品一年需要更換8支濾芯，其中包括兩支RO膜。

產品定下來之后，最主要的是價格的制定。原本，我們將租賃價格定在3元/天，后經消費市場和行業(yè)市場調研之后，將最終租賃費用確定在2元/天，年費730元，包括更換濾芯等后續(xù)服務。

從目前凈水行業(yè)租賃現(xiàn)狀來看，2元/天的使用費用可以說是一個黃金分割線。既可以對用戶形成絕對吸引力，也可以有效參與同類模式競爭。因為要有足夠的吸引點，租賃的日使用價格不會超過3元，也不會低于1元，過低即使有規(guī)模上量，也很難謀利。大于等于3元錢的日使用費目前也缺乏競爭力和吸引力。

凈水租賃的特殊性決定了我們的收益在未來，這種模式必須走一條規(guī)?；缆贰τ凇耙粠桶职帧焙秃献骰锇閬碇v，當前最主要的是生存問題，先解決產品和模式問題。在沒有足夠的利潤支撐下，我們很難與主流渠道相抗衡，但租賃模式最大的優(yōu)勢恰恰在于避開了大連鎖、避開了大型專賣店這種高成本投入的經營模式，精簡環(huán)節(jié)和人力投入，在渠道中做減法。其中一個關鍵點是要縮小服務半徑，標準是以社區(qū)店為主導。

聚焦渠道

設點社區(qū)以點帶面

我們所推行的凈水租賃之所以說與傳統(tǒng)模式存在很大的不同之處，主要差異點在內外兩方面。

對內，團隊所有成員均為年輕人，三分之二為90后、95后，平均年齡不超過27歲，其中很多并沒有家電行業(yè)、凈水行業(yè)的從業(yè)經驗，對新模式和新鮮事物有很高的創(chuàng)造力，從內部團隊上保證絕對的執(zhí)行力。

同樣，在外部的合作伙伴上，依然以新商家、新群體、新面孔為主，我們不排斥傳統(tǒng)廚電代理商做套裝銷售，同樣歡迎不受固化思維模式束縛的年輕創(chuàng)業(yè)者，甚至于沒做過凈水行業(yè)最好。從某種角度上來說，我們需要的合作伙伴是“前鋒型選手”。

在經營方式上，以社區(qū)店為主。一般來講，一個2000~3000戶的社區(qū)設立一名負責人，即合作伙伴。這個人可以是大學剛畢業(yè)的職場“菜鳥”，也可以是小區(qū)論壇的“壇主”、甚至可以是一名“寶媽”，主要負責該小區(qū)的業(yè)務開發(fā)。

家用凈水租賃市場局面打開并不難，而且隨著客戶的累積開發(fā)將越來越容易。首先可以找到小區(qū)的“閑人”和“熱心人”，或者“焦點人物”。舉例來講，現(xiàn)在很多社區(qū)居住著退休的老人，幫年輕人照顧孩童的為最佳（這種方式尤其適合“寶媽”創(chuàng)業(yè)者），在溝通“育兒心得”的過程中可以潛移默化的滲透。前期可以讓對方免費試用一個月、兩個月不等，不滿意可以退貨。這種方式的成功率高達90%。

經過試用后正式交付年費，產品后續(xù)服務均由我們合作的第三方服務商提供，產品有問題上門維修或者直接更換新機。最大化的抓住目前凈水用戶關注的“便捷”、“服務”要點。

以目前我們推進市場的進度來看，開發(fā)出一批用戶之后，在同一小區(qū)有超過一半的用戶來用口碑推薦，便捷的使用感受和鄰里之間的信任度讓這種互推的成功率非常高。

社區(qū)店還有一種衍生模式，即在周邊的超市、便利店和藥店設租賃點?，F(xiàn)在城市社區(qū)的周邊設施非常完善，一個成熟小區(qū)，便利店、藥店甚至學校、幼兒園已經成為標配。進駐這些便利店和超市，并沒有過多的資源占用，也無需資金和備貨，比較容易和店主達成合作。也不失為一種有效的推廣方法。

我們算過一筆賬，在一個2000戶左右的小區(qū)，目標為達到50%的覆蓋率，集中焦點人物打開突破口，成本投入在1萬元左右，年收益在20~30萬。

當然，這些合作網點的開發(fā)和設立是租賃模式所特有的。其原因還在于低成本甚至是零成本的投入。當實體店成本增高，線上紅利逐漸消失之后，哪種模式是更合適的出路？無論是凈水、亦或是其他品類，社區(qū)店一定是未來的黃金渠道。過去講究將渠道化零為整，講究大戰(zhàn)略、大策略。今天卻是一個講求精細化耕作的時代，更需要化整為零，將單一的渠道模式打破。以一個個社區(qū)店為網點，縮小服務半徑，提高服務效率，減少無效和不必要的投入。在渠道裂變的時代，尤其強調在用戶身上做加法，在供銷鏈上做減法。