服務能力是代理商在渠道變革中的核心價值

近年來，市場和渠道都發(fā)生了非常大的變化，可以說電商和互聯(lián)網(wǎng)+不但促進了渠道的變革，也讓廠商關(guān)系發(fā)生了變化，讓品牌格局呈現(xiàn)出新的局面。以前，一些營銷能力強的區(qū)域代理商可以憑借自己的能力，將某個二三線品牌打造成區(qū)域的一線品牌，其中以煙灶行業(yè)的品牌居多。而且，這樣的案例在全國各地都有，各個品類也都存在區(qū)域一線品牌的情況。但近兩年的市場環(huán)境使得這樣的案例只能是歷史，連分析和借鑒的價值都沒有。

渠道變革助推品牌的供應鏈

主導地位

先看兩個反面的案例。某小家電品牌在東北和西北地區(qū)都是一線品牌，但是在其他區(qū)域幾乎沒有。原因就是該品牌在西北和東北地區(qū)的代理商的營銷能力強。而隨著電商對渠道的沖擊，市場透明度的增加，品牌提升乏力，該品牌在西北和東北的規(guī)模都大幅度萎縮，已處于被邊緣化的境地。

再例如，某煙灶品牌在全國市場處于三線的位置，且以縣鄉(xiāng)渠道市場為主。而在西部某省份，該品牌是家電連鎖、渠道并進的一線品牌。該地區(qū)的銷售規(guī)模占了該品牌30%左右。在渠道變革的沖擊下，該品牌線上布局滯后，在該區(qū)域的線下代理商更換，品牌地位也大幅度下滑。

再看兩個與以上案例相反的品牌。美的廚衛(wèi)在黑龍江這幾年的增長穩(wěn)定，雖然代理商更換了幾次，但是美的廚衛(wèi)的規(guī)模不降反增，在終端的表現(xiàn)也從大眾化產(chǎn)品順利過渡到了中高端產(chǎn)品。

再看A.O.史密斯的渠道。近年來，A.O.史密斯的成功是家電業(yè)的一個奇跡。凡是與A.O.史密斯緊密合作，緊跟A.O.史密斯的步伐前進的代理商都獲得了能力和盈利的雙豐收，軟硬實力的提升。這是行業(yè)有目共睹的。

以上的四個案例充分說明，品牌在供應鏈重塑過程中的領(lǐng)導地位正在被前所未有地強化。行業(yè)的領(lǐng)導品牌一定在產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、渠道、資金方面都非常健全良性，沒有明顯短板。因為互聯(lián)網(wǎng)+對供應鏈效率的提升，使得任何有明顯缺陷的品牌，都會很快被競爭對手超越，被市場淘汰。有了龍頭品牌領(lǐng)導的地位，與這些品牌合作的商家只要按照品牌的戰(zhàn)略需求，強化自己在渠道中對品牌的配合和服務職能就可以了。如A.O.史密斯現(xiàn)階段的戰(zhàn)略是提升凈水和空凈兩個品類的市場占比，那代理商就要想方設(shè)法滿足本地區(qū)內(nèi)這兩個品類的增幅，與品牌的考核設(shè)定一致或者超越廠家下達的指標。

代理商應該更注重于渠道與銷售環(huán)境的2P建設(shè)，這才是代理商真正的企業(yè)核心競爭力，因為只有練就了自身的內(nèi)功才能爭取到更好的產(chǎn)品代理、更優(yōu)惠的價格結(jié)算，才能整合出更有市場競爭力的4P組合。也只有競爭力全面強大的時候才有資源去滿足各方的需求、也能滿足渠道暢通與便利、才能更有效的控制成本。

強者恒強

品牌商不能有短板

前幾年，很多品牌是有明顯短板的，但是短板并沒有阻止品牌的發(fā)展。但在互聯(lián)網(wǎng)+的渠道變革中，任何一個短板都可能導致品牌被淘汰，代理商被殃及。

例如，以前有的品牌渠道網(wǎng)絡不健全，傳統(tǒng)渠道穩(wěn)定，但是線上沒有競爭力。然而現(xiàn)在線上的規(guī)模平均占比在30%左右，如果線上是短板，那基本上就已經(jīng)失去一線品牌的地位了?，F(xiàn)在看，一線品牌都是線上線下均衡發(fā)展，技術(shù)產(chǎn)品全面領(lǐng)先，實力能力雙雙強硬的。例如，方太和老板，無論線上的電商，線下的家電連鎖，建材團購等渠道，都是絕對領(lǐng)先于廚電行業(yè)的。在產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)提升方面，二者也是競爭品牌學習效仿的對象。以上的領(lǐng)先也導致方太、老板的實力和發(fā)展能力不斷被強化，短期內(nèi)很難被競爭對手超越。

現(xiàn)在有的新興品類的領(lǐng)導品牌將絕大多數(shù)的規(guī)模占比鎖定在電商快渠道，對線下的傳統(tǒng)渠道始終是止步不前。現(xiàn)階段看可能問題不大，一旦這個新品類的市場穩(wěn)定了，整體的規(guī)模增長乏力，那么，領(lǐng)導品牌的地位就會受到影響，因為不進則退，當被綜合性品牌用消耗戰(zhàn)去競爭，嚴重時就會影響市場份額，最終被市場淘汰。因此，現(xiàn)在的電商品牌一定要重視線下渠道的布局，不一定要多么快，但是要以戰(zhàn)略的眼光來看待線下渠道。

以前有的代理商愿意選擇二三線品牌的理由就是這些品牌的毛利高，而且也有一定的市場份額去支撐?，F(xiàn)在，知名度就意味著規(guī)模，一線品牌已經(jīng)將市場的份額瓜分得所剩無幾。因此，有的代理商直接放棄二三線品牌更換一線品牌，市場表現(xiàn)好的代理商一定是選擇了一線品牌的代理商，因為一線品牌給了代理商全面的保障，包括規(guī)模的保障，金融的保障，營銷思路的保障和戰(zhàn)略發(fā)展的保障等等。而三四線品牌則還在依靠著代理商的能力來給自己的規(guī)模做保障。

在這樣的背景下，強者恒強不單單在品牌層面了，也體現(xiàn)在了渠道層面，就是代理商要依靠強勢品牌才能保障自己的發(fā)展。所以，對于代理商來說，選錯了品牌，可能會造成戰(zhàn)略層面的失誤，不但團隊辛苦，也沒有利潤。對于品牌來說，自己的戰(zhàn)略失誤也會殃及代理商的發(fā)展，甚至是致命的。

代理商強化服務能力也要

與時俱進

服務能力，大家通常認為就是針對消費者的售后，其實代理商的首要職責是服務于上下游的客戶，即品牌商和零售商。服務于消費者的主要是專業(yè)服務商。因此，代理商首先要清楚現(xiàn)階段上下游客戶需要什么，品牌商為什么要跟你合作，最看重的是你的哪些資源和能力，還有哪些品牌商需要的能力你有欠缺，如何才能補足自己的欠缺等等。

對于大品牌或者說是一線品牌來說，因為市場增幅大，所需的資金量大，代理商的資金能力肯定是非常重要的。尤其是在一些新渠道，比如電商平臺。京東每年的規(guī)模增長是翻倍的，而有些優(yōu)秀的品牌增幅甚至超過了一倍。所以，一直以來京東重點合作品牌的供貨商銷售規(guī)模都在膨脹式增長。這時候，如果供應商的資金跟不上品牌規(guī)模在該平臺的發(fā)展，影響的就不單單是自己和品牌的銷售業(yè)績，更關(guān)鍵的是影響了品牌商和平臺商之間的合作關(guān)系和未來的發(fā)展。因此，代理商要有合理的金融財務戰(zhàn)略，除了承兌等傳統(tǒng)方式，也要使用新的金融手段，在防控風險的同時，滿足品牌的規(guī)模增長所需的資金量。

其次，要成為品牌商與零售商的穩(wěn)固橋梁。代理商既然是架在品牌商和零售商之間的那座橋，那保證橋梁的安全暢通是最核心的。本來二者之間已經(jīng)簽好了框架性的合作協(xié)議，需要代理商去落地和執(zhí)行。例如，品牌與某家電連鎖簽好了區(qū)域性的協(xié)議，如何進場，怎樣選位，出樣標準，促銷方案的制定，導購員的培訓等等，這些營銷中的細節(jié)動作，代理商都有職責做好。如果因為代理商自身能力的問題，造成雙方合作總是出現(xiàn)這樣那樣的問題，就像橋上天天堵車一樣，那被廠家淘汰是正常的。

最后，代理商如何才能讓自己的軟硬能力都與時俱進地提升呢？這就是公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略。代理商公司雖然不像大型的企業(yè)集團那樣復雜，但是依然需要有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，代理商的高層要根據(jù)品牌戰(zhàn)略以及市場的未來走勢規(guī)劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略。通過與品牌高層的溝通與走訪，清晰地知道自己的優(yōu)勢在哪里，強化自己的優(yōu)勢。更要能夠知道自己的短板，并通過策略性的規(guī)劃來彌補自己的短板。

例如，有的代理商在發(fā)現(xiàn)公司的人才短缺問題即將爆發(fā)之后，就與品牌商達成適度引進品牌區(qū)域業(yè)務人員的共識。這不失為一個非常好的做法。一般來講，品牌商有健全的體系，在人才培養(yǎng)方面有系統(tǒng)的培養(yǎng)規(guī)劃。而這正是代理商所缺乏的。而品牌的區(qū)域業(yè)務人員既融身于品牌的文化和制度，又深刻理解區(qū)域業(yè)務之后，經(jīng)過一段時間的鍛煉，成為代理商的中層甚至高管之后，無論對代理商，還是對于品牌商來說，都是有非常重要意義的。

在中國，區(qū)域的差異化有太多創(chuàng)新與戰(zhàn)略縱深的機會，代理商企業(yè)要謹記自身發(fā)展才是硬道理，產(chǎn)品、廣告、渠道、合作都是為了自身的強大與發(fā)展，自己的專業(yè)化代理品牌才是企業(yè)最終的品牌，而強化自身的品牌也是為了更好的發(fā)展。只要代理商改變思維，就會發(fā)現(xiàn)沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的思想。只要代理商思想上天、行動落地，注重宏觀體系建立與微觀細節(jié)管理就一定可以抓住市場中的機會加以發(fā)展壯大，成為區(qū)域市場的王者和渠道價值鏈不可缺少的部分。

新的時期，代理商要用新的眼光去觀察市場，認清自己的價值，再用新的戰(zhàn)略來規(guī)劃自己的發(fā)展，成為品牌商更好的合作伙伴。