叭叭家電營銷創(chuàng)新的那些事兒

大家都很清楚，當(dāng)下營銷環(huán)境在發(fā)生著巨大的變化，每個企業(yè)要結(jié)合自身的資源條件和經(jīng)營實力，在營銷的過程中，尋求在某一方面或某一系列的突破或變革的過程。在這個過程中，并非要求一定有發(fā)明創(chuàng)造，而是只要能夠適應(yīng)環(huán)境，贏得消消費者，那么這種營銷創(chuàng)新即是成功的。以上幾個真實案例即是明證。

關(guān)于團(tuán)隊的營銷創(chuàng)新

A品牌銷售部門在制定2018年的部門預(yù)算時發(fā)現(xiàn)，公司的人員繁冗。近8億元的銷售額，區(qū)域業(yè)務(wù)人員加上總部的后勤人員共有150多人，人均銷售貢獻(xiàn)值為500多萬元。2018年，公司對銷售部門提出銷售額增長到10億元的同時，還提高了部門的利潤率，按照公司的業(yè)績指標(biāo)倒推，人均銷售額必須超過800萬元，比2017年要提高300萬元左右。顯然，在達(dá)成公司提出的業(yè)績和利潤率指標(biāo)的基礎(chǔ)上，銷售團(tuán)隊人員數(shù)量還要減少20%左右，減員增效是該部門今年的工作重點之一。

原來，該公司一直采取的是直營的銷售模式，在全國各地設(shè)置分公司，再由分公司與當(dāng)?shù)氐母黝愋土闶凵讨苯訉訕I(yè)務(wù)。直營的模式一方面可以將總部的指令快速地傳遞到市場和終端，不但帶來了人員繁冗、效率低、責(zé)任心不強的內(nèi)部問題，很多客戶還反映總部的給的市場費用不合理等諸多問題。

為此，公司從2017年在部分區(qū)域市場試行改直營為合資的銷售模式，一種合資是分公司注冊成為獨立的法人公司，當(dāng)?shù)氐霓k事處經(jīng)理承擔(dān)市場的經(jīng)營工作，品牌控股分公司股份的60%~70%，分公司經(jīng)理和團(tuán)隊占三分之一左右的股份。品牌銷售部針對合資公司提出相應(yīng)的業(yè)績和利潤指標(biāo)，分公司經(jīng)理自負(fù)盈虧，并給予分公司經(jīng)理充分的市場和人事權(quán)利。

除此以外，A品牌的分公司主要是針對各地的連鎖賣場做終端的直營管理實行系統(tǒng)承包。例如，陳經(jīng)理為某大城市家樂福系統(tǒng)的客戶經(jīng)理，日常主要工作就是當(dāng)?shù)丶覙犯ｓw系的運營管理和客情維護(hù)，是承包當(dāng)?shù)丶覙犯Ｏ到y(tǒng)的最佳人選。前期，銷售部根據(jù)系統(tǒng)的合同點位和前臺的運營費用點為基礎(chǔ)，結(jié)合門店的數(shù)量，可實現(xiàn)的零售額，聘用的導(dǎo)購員數(shù)量等要素，測算出一個相對合理的總體費用。具體到系統(tǒng)的經(jīng)營由合資公司的經(jīng)理主導(dǎo)，銷售部不做干預(yù)。為此，A品牌銷售部從去年第四季度一直在與陳經(jīng)理溝通承包系統(tǒng)的問題，并最終達(dá)成了初步的框架協(xié)議。這種系統(tǒng)承包的模式既利用了區(qū)域業(yè)務(wù)人員的長項，又激發(fā)了他們內(nèi)在的積極性。例如，承包之前A品牌的銷售額在500~600萬元之間。2017年系統(tǒng)承包之后，業(yè)績實現(xiàn)了翻倍的增長，縮小了與競爭對手之間的差距。

這種與區(qū)域或者系統(tǒng)的運營管理者合資的模式，靈感來自于永輝的合伙人制。團(tuán)隊中每個人無論股份占比多少，都是經(jīng)營的參與者，而不簡單地只是一個被動的執(zhí)行者。合伙人在合資之前要拿出風(fēng)險金與總部簽訂對賭協(xié)議，完成了年初設(shè)定的指標(biāo)，風(fēng)險金翻倍。低于考核指標(biāo)，風(fēng)險金被扣除。A品牌的銷售總監(jiān)坦陳，合伙人制的推進(jìn)取決于合格的合伙人的數(shù)量。目前，合伙人制主要在各地的家樂福和大潤發(fā)系統(tǒng)推進(jìn)。預(yù)計，2018年，將有30%的系統(tǒng)被合伙人承包。按照A品牌的初步設(shè)想，在三年之內(nèi)，要將這些大的零售連鎖系統(tǒng)都承包給合伙人。

為了發(fā)現(xiàn)更多合格的合伙人，A品牌的銷售部成立了合資公司管理部，前期從市場的預(yù)算開始，每個月與合伙人做詳細(xì)的月度經(jīng)營分析，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的增長點，每個月費用投向的監(jiān)控，如何實現(xiàn)精細(xì)化管理，控制經(jīng)營的風(fēng)險。

區(qū)域合伙人制度的推開，與解放軍的改軍區(qū)為戰(zhàn)區(qū)類似，各自為自己的盈虧負(fù)責(zé)，使得管理重心下移，銷售部門內(nèi)部進(jìn)行整合，區(qū)域合資公司各自成為作戰(zhàn)單元，提高銷售部整體的戰(zhàn)斗力。例如，KA部的一部二部合并為一個部門；服務(wù)和職能部門的人員大量減少，原本總部的人可能會轉(zhuǎn)到區(qū)域公司做合資公司的總經(jīng)理，甚至有的總部管理人員會因為無處可去而離職。這一系列的整合將使得人員的成本支出降低1個點，實現(xiàn)減員增效。同時，業(yè)務(wù)人員會主動改善產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，減少特價機的供應(yīng)，提高銷售的毛利。

關(guān)于伙伴合作關(guān)系的營銷創(chuàng)新

另一種是品牌與區(qū)域市場的優(yōu)質(zhì)客戶合資。即選擇客戶質(zhì)量高的區(qū)域，挑選2~3個客戶成立法人公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅乃薪?jīng)營任務(wù)，品牌只占三分之一左右的股份，經(jīng)營上完全依靠客戶的團(tuán)隊。

A品牌的銷售總監(jiān)介紹，以前，品牌方的銷售總部掌握所有的主動權(quán)，為費用的審批設(shè)置各種規(guī)則和流程，看似節(jié)省了費用，但是各種與客戶之間的博弈也大大降低了經(jīng)營的效率。而組建了合資公司之后，品牌銷售部在年初就會與合資公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，談好一個年度的總費用率和各項目的占比?？傮w上看，各地的費用率基本持平，只是費用的相比占比有差異。例如，重慶、海南等終端型市場的導(dǎo)購員費用高，而河南和四川等分銷型市場的戶外推廣費用和物流運費比較高?？傮w的費用率和項目談好之后，品牌銷售部就會按照這個費用率給予合資公司費用上的支持。至于，這些費用合資公司怎么花，花在哪里等細(xì)節(jié)，都是由合資公司自己決定，不需要總部的審批。

合資與承包不同，品牌方不但給予合資客戶更多經(jīng)營上的自主權(quán)，還會承擔(dān)一些額外重點費用的投入，并制定出合理的利潤分成機制，讓合資方有更多的積極性。

當(dāng)然，小家電行業(yè)有過多個品牌組建合資公司過程中的教訓(xùn)，A品牌也都針對不同的案例做了相對客觀的分析。A品牌的銷售總監(jiān)認(rèn)為，A品牌的合資吸取了其他品牌組建合資公司成敗的教訓(xùn)，在合資的模式上力圖規(guī)避同行出現(xiàn)過的問題。例如，與客戶組建合資公司，品牌屬于投資方，占一定比例的股份，但是客戶享有經(jīng)營權(quán)，而不是某些品牌的客戶出錢，品牌負(fù)責(zé)經(jīng)營。其次，在選擇合資客戶的過程中，從多個維度對客戶做考察，即與客戶合資究竟利用客戶哪些方面的優(yōu)勢。例如，與海南的客戶合資，利用的是對方在當(dāng)?shù)氐馁Y源。當(dāng)然，A品牌在合資的過程中也會采取靈活多變的策略，例如，四川市場與當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域經(jīng)理合伙成立了合資公司。但是，四川達(dá)州的客戶經(jīng)營狀況一直不錯，四川的合資公司就不覆蓋達(dá)州市場。而德陽市場的客戶較弱，四川的合資公司就會覆蓋德陽市場。經(jīng)過一年的試驗，2018年，A品牌還將在廣東、重慶等區(qū)域市場與客戶組建合資公司。

同時，由于品牌銷售總部的流程簡化了，需要總部職能部門審批的項目少了，那么就會直接導(dǎo)致總部的職能部門人員減少。與此同時，今年在提升業(yè)績的基礎(chǔ)上，A品牌的幾乎所有的業(yè)務(wù)模塊都在通過承包的方式減員增效。除了三個不同地區(qū)的工廠分別承包給相應(yīng)的總經(jīng)理以外，公司的非經(jīng)營部門也都與市場經(jīng)營掛鉤，與市場接軌。

例如，以前研發(fā)部門屬于生產(chǎn)部門，每研發(fā)出一個產(chǎn)品，部門就拿到一定的費用。改革之后，研發(fā)部門隸屬于營銷中心，研發(fā)部門研發(fā)出的每個產(chǎn)品都與業(yè)績有關(guān)，銷售量、成本控制、故障率都被納入到考核指標(biāo)之內(nèi)。

為了推動內(nèi)部的改革，A品牌成立了一個新模式小組。小組的成員不但與各行各業(yè)的人士做廣泛的接觸和交流，還去嘗試做各種新模式的方案，再拿出來探討和論證，方案是否可行，是否符合A品牌的現(xiàn)狀等。

關(guān)于售后服務(wù)的營銷創(chuàng)新

產(chǎn)品的銷售只是品牌與消費者溝通的第一步，后期的服務(wù)同樣重要。一直以來，小家電的售后服務(wù)都是消費者非常頭疼的事情。不但沒有上門維修，消費者自己送修的時間成本也很高。大多數(shù)小家電品牌，大城市往往設(shè)置幾個維修點。一臺上千元的電飯煲壞了，首先要自己拎著十幾斤的東西送到維修點，幾天之后修好了，再自己拎回來。這一來一往，對于年輕的消費者尚且不是個輕松的事情，對于中老年人來說更是麻煩。S電器事業(yè)部的售后服務(wù)部門通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費者對于服務(wù)的需求越來越多。于是，售后服務(wù)部門每年都會對服務(wù)體系提出新的要求。例如，2018年，S計劃在全國范圍內(nèi)新增加60個縣級服務(wù)網(wǎng)點，使得S小家電的縣級服務(wù)網(wǎng)點覆蓋率達(dá)到88%；提高服務(wù)網(wǎng)點的形象，新建120家以上售后服務(wù)形象店，使得S電器的售后服務(wù)形象店達(dá)到1000家，提高品牌的美譽度和消費者的滿意度。試點建設(shè)2個省級的服務(wù)中心，為省內(nèi)所有服務(wù)網(wǎng)點提供配件的調(diào)撥和技術(shù)支持，縮短服務(wù)的時長；繼續(xù)推動維修時速，使得2小時響應(yīng)，7天關(guān)閉的考核硬指標(biāo)達(dá)到90%以上。

數(shù)據(jù)顯示，目前服務(wù)投訴中，50%為電商購買的消費者，提高線上消費者的服務(wù)滿意度迫在眉睫。為此，S的售后服務(wù)部門對線上消費者的投訴做了數(shù)據(jù)分析得出，60%的投訴是因為溝通不暢導(dǎo)致的。因此，S的售后服務(wù)部出臺四個措施，著力提升對電商客戶的服務(wù)水平。一，通過微信群，為大的店鋪提供技術(shù)支持，隨時解答店鋪客服遇到的各種難題；二，跟蹤所有的差評，降低消費者的投訴量；三，每年對店鋪的客服主管做2~3次的培訓(xùn)，每個月對店鋪的客服做電話抽查。