老板，店是你的，我不過(guò)是打工的。

這段時(shí)間家電市場(chǎng)銷售比較平淡，大眼跑了一圈市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)各地的專賣店都不是很紅火。在和門店經(jīng)營(yíng)者溝通交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)專賣店店主對(duì)市場(chǎng)冷淡憂心忡忡的同時(shí)，卻對(duì)員工提出了更多的要求。比如要求員工利用休息時(shí)間為門店去做推廣；因?yàn)槭袌?chǎng)不好過(guò)去答應(yīng)的報(bào)酬降低，要求員工共度難關(guān)；甚至把商品庫(kù)存當(dāng)成工資收入發(fā)給員工……

有老板人可能會(huì)問(wèn)：我們是一個(gè)集體啊，這樣做不對(duì)嗎？要求員工幫助公司共度難關(guān)，有錯(cuò)嗎？

當(dāng)然有錯(cuò)！

員工與門店是一個(gè)集體沒(méi)錯(cuò)，但是門店盈利的時(shí)候，他們付出勞動(dòng)賺取了工資收入，門店虧本，他們付出的勞動(dòng)同樣應(yīng)該賺取工資收入。畢竟本店是老板你的，員工只是賺取工資而已，他們沒(méi)有為門店負(fù)責(zé)的義務(wù)。至于門店盈利還是虧本，和員工本來(lái)就沒(méi)有關(guān)系。

這就是事實(shí)！如果老板硬拉著員工一起扛門店的虧損，那么只有散伙的結(jié)局。

老板想讓員工一起扛門店，那么就要在前期和員工共同分享門店的利益，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是要成為“合伙人”。一般來(lái)說(shuō)，門店選擇的合伙人一般是店長(zhǎng)。那么需要店長(zhǎng)和老板共擔(dān)門店發(fā)展，那么就需要授權(quán)，規(guī)劃目標(biāo)，考核。

規(guī)劃目標(biāo)

授權(quán)中重要關(guān)鍵的因素在于全年預(yù)算。全年預(yù)算來(lái)源于兩個(gè)基礎(chǔ)工作：第一規(guī)模預(yù)知；第二毛利預(yù)知。只有做好了這兩個(gè)預(yù)知，才能做好全年預(yù)算。沒(méi)有了這兩項(xiàng)預(yù)知，所有的目標(biāo)和效果都是假的，所有的授權(quán)與管理都將形同虛設(shè)，未來(lái)效益是不可預(yù)知的，更無(wú)法進(jìn)行科學(xué)管理。因此，做好規(guī)模和毛利的預(yù)知非常有必要。所以，老板，不管你有幾家店，全年的預(yù)算是必須做出來(lái)的。

當(dāng)然，全年的預(yù)算是綜合分析和市場(chǎng)調(diào)研，與相關(guān)人員的溝通，本著規(guī)模低估，費(fèi)用高估的原則，綜合上一年的各項(xiàng)指標(biāo)而確定的。

制定預(yù)算可以準(zhǔn)備兩套方案：第一套為激勵(lì)式方案；第二套為低調(diào)式預(yù)估方案。激勵(lì)式方案是針對(duì)團(tuán)隊(duì)給出的一個(gè)高目標(biāo)，但是預(yù)算不能根據(jù)這個(gè)方案制定。第二套恰恰是內(nèi)部年度指標(biāo)方案，為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)及人性化建設(shè)留出空間。

根據(jù)全年確定的預(yù)算方案，老板可以就預(yù)算方案做出授權(quán)的范圍及額度。

執(zhí)行效率

效率是第二重要因素，因?yàn)樗械哪繕?biāo)達(dá)成，需要落地執(zhí)行，這個(gè)時(shí)候就是授權(quán)要發(fā)揮作用。凡是在預(yù)算中達(dá)成的各項(xiàng)指標(biāo)無(wú)需特殊授權(quán)，只需實(shí)現(xiàn)授權(quán)程序就可取了。以一個(gè)門店為例，預(yù)算出該門店全年的推廣費(fèi)用，那么該費(fèi)用的使用全權(quán)交給店長(zhǎng)來(lái)規(guī)劃，他可以根據(jù)活動(dòng)次數(shù)來(lái)進(jìn)行分配，也可以劃分一部分作為員工推廣的紅包獎(jiǎng)勵(lì)等等。而在特殊的問(wèn)題上，超過(guò)預(yù)算指標(biāo)，再上報(bào)老板或者上級(jí)管理層。例如，有一些廠家臨時(shí)要求門店執(zhí)行的活動(dòng)而產(chǎn)生的費(fèi)用再上報(bào)申請(qǐng)。

很多專賣店老板在做決策的時(shí)候，往往不去參考預(yù)算，做出很多拍腦門的決定；但對(duì)于給店長(zhǎng)授權(quán)放不下，卻層層考核。

考核激勵(lì)

激勵(lì)與授權(quán)是掛鉤的，給的“權(quán)”越大，那么“利”也應(yīng)該越大。

激勵(lì)方式主要以兩項(xiàng)數(shù)據(jù)為依據(jù)，即規(guī)模效益、毛利效益。這兩項(xiàng)效益為主要參考，再加上一些上游工廠需要的要素，如終端展示形象、VMD、PP、IP的指標(biāo)管理，所有的激勵(lì)范圍與基數(shù)和參數(shù)，全部以全年預(yù)算為主要參數(shù)而進(jìn)行完成率的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放。店長(zhǎng)級(jí)別的年終特殊獎(jiǎng)勵(lì)可設(shè)計(jì)達(dá)到20%~30%范圍，主要是提高內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)然，以股份的形式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)也是一種方式，合資經(jīng)營(yíng)不僅把有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)人才和老板捆在一起共擔(dān)門店，更是給其他員工職業(yè)發(fā)展提供更遠(yuǎn)大的前景——成為老板。

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