小米生態(tài)啟示錄

小米的策略

低價占領市場，爭取到大批“粉絲”控制上游供應鏈，再向市場投入高性價比產品，這是可見的典型小米策略。但在表象之后，小米真的有如人言的“如此優(yōu)秀”又“如此可怕”嗎？

單品爆款策略。

小米到底有沒有研發(fā)？

答案依然是肯定的。有研發(fā)，但相比傳統(tǒng)家電制造企業(yè)來講，小米的研發(fā)人員相對要少很多。

這源于小米的產品策略，即不做產品線，只做單品爆款。從小米推出的幾個類型產品可以看出。小米只做最好賣的、銷量最大的價格段單品。以凈水為例，2000元左右是主銷價格帶，也是銷量最大的產品，小米推出主流RO機1400，還是400加侖加強版。市場同類產品價格均在4000、5000，已經在產品上占領了性價比優(yōu)勢。

因為小米的爆品策略，產生了兩方面的影響。

首先，成本聚焦。一般，傳統(tǒng)制造廠家的開模具成本巨大，一個SKU要大量投入，勢必造成資源的分散投入。很難想像在一個單品上可以投入上千萬，但小米卻做到了。在已經上市的新風產品上，小米一個模具投入了1500萬。

過去的家電產品在外觀上千篇一律，但目前可見產品在外觀上有了非常大的改觀，但這種工業(yè)設計上的改觀依然以高端產品為主。小米產品的工業(yè)設計有目共睹。人們過去選擇產品的標準是“好用”。但現在出現了又“好用”，又“漂亮”的產品，在價格對等的情況下，消費者顯然更傾向于“好用好看”，加上價格優(yōu)勢，不撼動和顛覆傳統(tǒng)產銷鏈都很難。

從工程師文化到用戶文化。

另一方面，與傳統(tǒng)制造業(yè)一樣，小米的核心優(yōu)勢在人才梯隊。只不過，小米將傳統(tǒng)制造業(yè)的工程師文化演繹成了用戶文化。

先來看下小米研發(fā)團隊的人員構成。

在爆品策略下，小米不需要龐大的研發(fā)團隊，基本上采取小團隊作戰(zhàn)方式。一個爆品由10~20人的團隊操作完成。

在這個小型研發(fā)團隊中，大致有三類研發(fā)人員。

第一類是一群年輕人，他們甚至不懂產品，但，他們懂用戶、懂交互、懂產品定義，足以。

第二類研發(fā)人員是創(chuàng)業(yè)者。絕大部分來自大企業(yè)的研發(fā)高管，這部分人懂技術，在多年的積累沉淀中能夠達到“以一頂五”的作用，人雖少，但貴在精。

第三類人來自社招，主要負責做結構，做產品的研發(fā)和延伸。

這種小團隊作戰(zhàn)的戰(zhàn)術，能夠實現產品的全方位覆蓋，做到小而美、小而精。加上小米本身的品牌光環(huán)，使這個企業(yè)具備了極強的吸人、而且是吸人才能力。

小而精的研發(fā)團隊。

而小米研發(fā)團隊最核心的是其激勵機制，即2%的股份，更具吸引力的是，只要沒有違背雙方約定，小米期權在員工離開公司后依然有效。對那些有夢想、專業(yè)以及拼命精神的年輕人具有很大的吸引力，加上小米演繹的“絲逆襲”故事，在情懷的感召下，加班到深夜乃至凌晨的比比皆是。

在機制的保證下，小米研發(fā)團隊形成了小而精的特色。

小米到底是互聯(lián)網公司還是資本的產物？

實際上，二者皆有。但可怕的是，有銀子不夠，小米還能夠得到整個供應鏈的支持，包括硬件和軟件。

在IOT即物聯(lián)網領域，小米形成了專業(yè)團隊，有超過200多人進行服務生態(tài)鏈的打造，這200多名專業(yè)人才來自傳統(tǒng)領域，在兵足的基礎上形成了將才團隊，這才是真正的可怕之處。因為有這種支撐，小米才有了傳統(tǒng)與互聯(lián)網的組合競爭優(yōu)勢。在其涉足的領域，從手機開始，幾乎一路綠燈，當然除了在與進軍插座領域以及在空調領域沒有產品積淀、沒有供應鏈支持之下的折戟。

小米是否會全面進軍家電業(yè)

答案是肯定的，從小電到大電，全面覆蓋。成功案例是去年15億的凈水銷售規(guī)模；雖然小米在米粉資源、網絡化設計上優(yōu)勢明顯，但還要看最終成本。最后能否成功，關鍵是看能否控制壟斷上游配件。如控制不了，無法取得成本優(yōu)勢，最后的市場占有率也很危險。小米在空調領域就無法控制壟斷壓縮機，在移動插板等領域，因為公?？刂屏松嫌闻浼∶滓矡o法取得優(yōu)勢，故失敗。但不排除其他品牌不愿意與小米合作，7月24日上市的米家1.5匹公測不足千元的互聯(lián)網空調，甚至包括新風這種服務屬性極強的服務產品，小米目前也已經談攏并作為空凈的配套產品出現在線下互聯(lián)網家電實體門店以及線上專屬的有品商城。

當然，令整個家電產業(yè)中極具服務屬性的廠商慶幸的是，小米單品依然突破不了服務的瓶頸。

那么，小米是否能做服務屬性極強的產品？

答案依然是肯定的。

從用戶分層的角度來看，小米鎖定目標用戶群是更追求高性價比的用戶，也就是說更關注產品本身。大家都知道，越是高端的品牌和產品，對服務、以及服務體系的打造越好。市場上可見的高端品，僅一套家庭用水、包括熱水和凈水，配套銷售下來均價在5萬元以上。購買這樣的產品，廠商必須為用戶提供極高品質的服務，服務要體現產品以及品牌本身的高附加值，讓用戶在整個體驗上有“物超所值”的感覺。

再看小米，如果服務滿分是10分，小米的用戶不用10分服務，也就是說對服務沒有極高的期待值，8分就能夠滿足這群用戶的服務需求。

在這樣的用戶群服務畫像中，小米可以有條件充分調動社會資源做安裝，并且借助這種服務心態(tài)可以在線上評論大做文章，10分期待值和8分要求，顯然后者更容易滿足，也更容易賺取線上好評。而線上評價體系更具有影響的廣度和深度。還有一點是小米可以借助自己的生態(tài)鏈商城以及“米粉”進行這些好評的傳播。

傳統(tǒng)家電產業(yè)的后勇

傳統(tǒng)家電廠商是否坐以待斃？

答案是否定的。畢竟，在幾十年的積累和沉淀中，傳統(tǒng)家電廠商已經形成了自身深厚的市場基礎。

有渠道、有定位、有精品的家電廠商，在這一輪的角逐中勝出的幾率更大。

對于傳統(tǒng)家電廠商來講，聚焦核心優(yōu)勢，核心資源，包括人才資源，在此基礎上從兩方面進行著手準備應戰(zhàn)。

一方面，在本領域、本區(qū)域做到冠軍，而且是絕對冠軍、占領絕對優(yōu)勢。例如，絕對影響的品牌力，在家電行業(yè)，不乏在某個品類、某個行業(yè)具有強大號召力的品牌，而且這種號召力要輻射行業(yè)以及整個消費層面。只有做到絕對值，才有絕對抗衡的能力。

另一方面，做好自己的客戶分層。畢竟，小米再強大，不能夠輻射所有用戶和消費者。中國的消費用戶層級非常復雜，而且在小米的爆品策略下，并不能統(tǒng)攬所有用戶。目前，絕大多數購買小米的用戶首先看中的是其價格優(yōu)勢和外觀設計，其次是產品本身的使用體驗，最后才是服務。根據這類用戶的特點，對于那些更重服務、重視綜合體驗的用戶群，依然是傳統(tǒng)廠商不可替代的優(yōu)勢所在。

小米值得我們學習什么？

首先是從過去的重產品技術到軟件的重視。其中最大的一點就是產品設計，小米研發(fā)團隊將三分之一的精力放在其外觀設計上，這一點從小米所有的產品中可見一斑，也是小米勝出的關鍵所在，即提供“好用又好看”的產品。如果在產品體驗上，小米再進一步精進，在好用和好看的基礎上加上穩(wěn)定，也就是融合了傳統(tǒng)制造的最大優(yōu)勢，將更具殺傷力。所以，傳統(tǒng)廠家要進行產品的分塊和更多維度的考量。

其次是用戶體驗。

很多傳統(tǒng)家電廠商的產品出發(fā)點是產品本身，以質量過硬、品質穩(wěn)定作為研發(fā)點，這是典型的工程師文化，從產品談產品。而沒有實現產品的交互體驗，工程師專業(yè)程度高，他們懂產品，但未必懂用戶，未必能夠與用戶對話。在這一點上，小米做到了，在傳統(tǒng)企業(yè)中，很難想象一群不懂產品的年輕人會成為研發(fā)團隊中必不可少的成員。這就是值得借鑒的用戶文化。

從工程師文化到用戶思維，傳統(tǒng)企業(yè)不是沒有注意到，實際上對于市場的這種變化和敏銳程度，傳統(tǒng)企業(yè)在近兩年已經有了相當敏銳的市場觸覺，但用戶思維一再出現在各種營銷宣貫推廣中，知行合一的實際行動和效果并不多。

最后，物聯(lián)網的大勢所趨。

現在，已經不再是思考物聯(lián)網，而是必須參與物聯(lián)網。最根本的原因在于，物聯(lián)網已經是一種生活方式，小米在這方面又做到了快人一步。

小米做用戶的思維是，先服務后消費，目前已經實現了用戶套現。用戶套現，也就是二次消費、重復消費，這是家電廠商最向往和急需實現的銷售方式以及銷售出口，小米是怎么做到的？

通過“米家”智能化APP，小米通過手機控制了其生態(tài)鏈上的所有產品，并積累了7000多萬的用戶，其中絕大部分還是死忠“米粉”。在此基礎上，開發(fā)了“有品”，“有品”是小米精品生活平臺，做生活消費品。去年，小米的“有品”做到200億，今年預計目標400億。

實際上，“有品”是在米家的APP上加了一個開關，即開了一個購買窗口，作為直營電商渠道，在已經積累了幾千萬忠實粉絲消費群的前提下，順利的實現了用戶變現。

面對以小米為代表的物聯(lián)網在家電領域的快速發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)、尤其是行業(yè)領軍品牌已經拿出積極方案應對。

前不久，以美的、格力、海爾、海信、長虹五家企業(yè)為代表，成立了品牌聯(lián)盟即千億俱樂部，主旨是大力推進和發(fā)展家電產業(yè)的物聯(lián)網化。此前，國際上有類似的聯(lián)盟出現，并對該領域起到了決定性的引領和顛覆作用，例如德國和距離我國較近的韓國，由三星、LG組成了2000億美元的聯(lián)盟從事物聯(lián)網的研發(fā)和推進。

我國的品牌千億俱樂部成立，雖然并非指向小米，但絕不排除受小米物聯(lián)網快速發(fā)展所致。這說明在我國家電業(yè)，物聯(lián)網已經成為必然趨勢，而從頂層開始進行物聯(lián)網的互聯(lián)互通，在國內形成統(tǒng)一標準和統(tǒng)一接口的日子，并不遙遠。因為據悉華為也在應邀之列，這就為物聯(lián)網的全面鋪開搭建了更堅實的基礎。

有人說，小米是一個時代的產物，并在特定的互聯(lián)網時代崛起，或許小米的做法與整個傳統(tǒng)家電行業(yè)格格不入，因為他并沒有“按常理出牌”，但卻引起了行業(yè)的關注甚至是恐慌，如同幾年前電子商務的崛起所帶來的改變一樣。傳統(tǒng)家電產業(yè)需要做的首先是冷靜，做好自己，自己的渠道、自己的品牌、自己的產品、自己的服務，聚焦優(yōu)勢做好客戶分層，在本領域做到最優(yōu)秀，并借助這個變革的時代，借助更多的新工具、新機會，讓自己也變的更好，更強，因為家電產業(yè)從來沒有“獨角獸”。