打造先行于時代的營銷模式

“我以前賣電視機，如果一年做5000萬業(yè)績，就需要開發(fā)客戶來購買5000萬的貨物；第二年如果還要做5000萬業(yè)績，就意味著我需要再找那么多客戶。在這種模式下，我每賣掉一個產(chǎn)品就減少一個客戶，而為了完成每年的KPI我需要不斷的去開發(fā)新客戶，去尋找市場增量，隨著銷量的增加我的壓力也越來越大?！?/p>

蘇川在接受筆者采訪的時候如此表示，作為傳統(tǒng)的家電運營商，他曾深受這種“買斷型銷售模式”的困擾。

這種煩惱最終在2016年得到解決，那一年他發(fā)現(xiàn)了一種“共享式”的銷售模式，而這種模式徹底打消了他“賣一個產(chǎn)品少一個客戶”的憂慮。

實際上，蘇川在當(dāng)年了解了“浩澤”的凈水器，并被其獨特的銷售方法所吸引——該公司并沒有采用傳統(tǒng)家電行業(yè)“買斷”的模式來銷售產(chǎn)品，而是采用“共享”租賃模式向用戶提供服務(wù)。

即該凈水器的所有權(quán)屬于浩澤公司，但使用權(quán)屬于用戶，用戶只需每年支付一定的服務(wù)費即可享受到安全直飲水。對于運營商而言，買斷和共享這兩種模式最大的差異在于——前者的主要受益來自于新客戶，收取一次性費用后無法繼續(xù)提供服務(wù)，而后者的收益主要來自于老客戶，在后續(xù)的服務(wù)中可以持續(xù)的獲取收益。

“因為賣一個客戶少一個客戶，所以傳統(tǒng)家電行業(yè)是在做減法，而浩澤不一樣，堅持幾年下來，客戶不斷增加，我的收入也在增加，這是在做加法”。蘇川這樣對筆者表示。

這種“授人以魚不如授人以漁”的銷售方法為浩澤公司開辟了巨大的市場。無論是用戶還是運營商都從浩澤租賃模式中獲得了更多實惠——對于用戶來說，購買飲水器是一筆不小的費用，如果將這筆錢用來租賃產(chǎn)品，則可以享受到更長時間的服務(wù)；而對運營商而言，他們每年開發(fā)的客戶都可以在后續(xù)的經(jīng)營中帶來收益，而隨著客戶的增加他們的客戶和收益都是累積提升。

蘇川只是浩澤龐大運營商體系中的一員，作為上市公司，浩澤的財報顯示，截止2018年6月30日，浩澤公司在國內(nèi)擁有近7000個運營商，售后服務(wù)覆蓋全國2165個市縣鎮(zhèn)，專業(yè)工程師1578余名，是國內(nèi)率先建立24×365全天全年服務(wù)的凈水品牌。在“共享”模式的推助下，這個總部位于上海浦東的凈水集團已經(jīng)成為中國商用凈水器領(lǐng)域的霸主。根據(jù)Frost&Sullivan數(shù)據(jù)顯示，浩澤2017年中國商用凈水市場占有率位居第一，超過第2-5名之和，2017年二次水費收入也排名中國第一。

本刊采訪了的幾個優(yōu)秀浩澤運營商，一窺浩澤如何打造先行于時代的營銷模式，成為商用凈水龍頭企業(yè)的秘密。

模式先行，選擇比努力更重要。

提起鄒之恒，很多人對他并不陌生，因為他以前是全國500強的某空調(diào)企業(yè)高管。2017年，鄒之恒毅然放棄了名企高管的職位，選擇了創(chuàng)業(yè)。他選擇的第一個項目就是浩澤凈水。他表示，之所以選擇浩澤，是因為浩澤獨特的“共享”租賃模式，以他自己工作多年的長遠(yuǎn)眼光來看，浩澤創(chuàng)造了一個先行于時代的模式，“我只需要打款，不需要屯貨，因為貨源、物流運輸、安裝、售后這些問題都由浩澤解決了。”鄒之恒2017年開始與浩澤合作，加入浩澤僅10個月，就取得了十分優(yōu)異的成績。

在浩澤獨特的“共享”租賃模式中，倉儲、運輸、安裝、過濾更換、維護、修理和其他可能的售后服務(wù)都由浩澤進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理。浩澤售后服務(wù)體系龐大，在全國各地設(shè)有安裝維修服務(wù)中心，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國2165余個市縣鎮(zhèn)，擁有服務(wù)工程師1578余名并配備專屬維修車輛，可以為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的上門勘測、定制方案、產(chǎn)品選型、安裝維修等一站式服務(wù)。

鄒之恒說，傳統(tǒng)家電行業(yè)的運營商要進(jìn)行倉儲管理、物流運輸、門店銷售和服務(wù)建設(shè)等，經(jīng)營環(huán)節(jié)過多，運營成本過高。同時，品牌商為確保生產(chǎn)成本及利潤，向運營商壓貨，運營商庫存積壓過大，資金周轉(zhuǎn)率低，這對于創(chuàng)業(yè)者來說壓力過大。而浩澤為運營商提供了非?！拜p”的運營環(huán)境，運營商只需關(guān)注擴展市場，非常值得創(chuàng)業(yè)者嘗試。而且，浩澤并沒有采用傳統(tǒng)家電行業(yè)“買斷”的模式來銷售產(chǎn)品，而是采用“共享”租賃模式向用戶提供服務(wù)。這意味著，浩澤的收益主要來自于老客戶，運營商隨著裝機量的持續(xù)增加，在后續(xù)的服務(wù)中可以持續(xù)的獲取收益。

在許多人的眼中，拓展商用凈水業(yè)務(wù)需要依靠大量的人脈。鄒之恒卻有不同的看法，他說，人脈和關(guān)系固然重要，但真正能夠堅持到底的運營商一定不是完全依靠人脈?！跋胍龊蒙逃脙羲袌?，一定要依托于好的商業(yè)模式，而且還要在營銷上有死磕到底的韌勁?！?/p>

目前，除了浩澤之外，已經(jīng)有越來越多的品牌商開始采用“共享”租賃模式。筆者認(rèn)為，這并不是一件容易的事情，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、先進(jìn)的管理和大量的前期投入是“共享”租賃模式的門檻。浩澤讓運營商“輕”運營的前提是，浩澤本身就背負(fù)著“重”資產(chǎn)，這需要品牌商有極大的魄力和強大的后臺運營支撐。對于“共享”租賃模式來說，不僅需要品牌商自行承擔(dān)服務(wù)板塊，更為重要的是后臺的運營體系。產(chǎn)品的更新迭代、商業(yè)模式的創(chuàng)新、新興技術(shù)的應(yīng)用等，唯有在各個方面均有不斷創(chuàng)新，才能真正做好“共享”租賃模式。而對于浩澤來說，其已經(jīng)占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，且建立了自己的“護城河”，因此牢牢占據(jù)著中國商用凈水龍頭地位。

讀懂自己的基因，搭建三人小組。

來自于蘇州的付士雷與浩澤的結(jié)緣已經(jīng)10年了。從浩澤員工到浩澤運營商，浩澤成了付士雷這十年唯一的品牌印跡。付士雷將自己從事浩澤的經(jīng)驗歸納為“三定”：定心、定位產(chǎn)品和定義市場。首先是有定心，一開始從事凈水行業(yè)的時候，付士雷在部隊待了八年，對市場上的信息十分陌生，走了不少彎路，最后他發(fā)現(xiàn)沒有十全十美的凈水廠家，只有最適合自己的模式和產(chǎn)品，而浩澤就是最符合自己模式。

接下來是定位產(chǎn)品和定義市場，蘇州的工業(yè)十分發(fā)達(dá)，企業(yè)客戶市場龐大，于是付士雷團隊就將勞動密集型企業(yè)定為自己的主要目標(biāo)市場。而面對龐大的市場，付士雷重點考慮客戶需要什么。他發(fā)現(xiàn)，客戶最關(guān)心的水質(zhì)的安全、品牌的認(rèn)知和產(chǎn)品的價格。而這三點均為浩澤的優(yōu)勢。消費者只要交一定服務(wù)費就可以享受浩澤優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)和安全凈水?？梢哉f，浩澤就是運營商的強大外援，無論是產(chǎn)品品牌還是售后服務(wù)，都是運營商們制勝的不二法寶，支持著運營商們深挖市場。

付士雷總結(jié)認(rèn)為，做商用市場最關(guān)鍵的就是思維的轉(zhuǎn)變。2008年，付士雷最初做商用市場的時候，曾經(jīng)一個人騎著自行車掃街拜訪客戶，他將這稱為單兵作戰(zhàn)。后來，付士雷開始瞄準(zhǔn)團隊作戰(zhàn)。他認(rèn)為，開發(fā)商用市場需要更為精細(xì)化的分工，“運營商負(fù)責(zé)人是狙擊手，需要捕捉和判斷客戶需求，還需要有其他角色進(jìn)行合作洽談和后續(xù)服務(wù)跟進(jìn)等?！比诵〗M的團隊作戰(zhàn)模式，是付士雷求增量、保存量的基礎(chǔ)，而浩澤就是他的強大外援，無論是產(chǎn)品品牌還是售后服務(wù)，都是運營商們制勝的不二法寶，支持著運營商們深挖市場。

Frost & Sullivan的報告指出，與發(fā)達(dá)國家相比，中國凈水器市場的市占率很低。2017年，中國凈水器的市占率約為21.7%。同期，韓國凈水器的市占率為84.6%，日本的市占率為78.8%，美國和歐盟的分別為72.9%和70.1%。表明中國凈水器存在巨大成長空間。而中國商用凈水器的零售額由2013年的78億人民幣增長至2017年的186億人民幣，年復(fù)合增長率約為24.3%，并預(yù)期將于2017年至2022年按18.8%的年復(fù)合增長率增長到440億人民幣。從發(fā)展趨勢上看，商用凈水領(lǐng)域顯示出較強的增長潛力。面對風(fēng)云突變的市場機遇和后覺者的競爭，浩澤顯然已經(jīng)準(zhǔn)備好了再出發(fā)。