電商平臺走向線下之一: 傳統(tǒng)商家的突圍希望？

2016年，劉總在營口開了第一家京東家電專賣店，在這之前，劉總在傳統(tǒng)批發(fā)行業(yè)做了十多年，主要業(yè)務(wù)范圍輻射營口市區(qū)以及周邊的縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)市場。

營口屬于典型的地級市場，但與很多其他的北方小城又有所不同。因為地處遼東半島中樞，大遼河入?？?，營口是東北地區(qū)第一個對外開阜的口岸。營口下轄四區(qū)兩縣，總?cè)丝?00多萬。因為營口港的存在，讓整個營口的貿(mào)易往來更加活躍，經(jīng)濟氛圍也要好于很多內(nèi)陸小城。基本上，營口的消費能力屬于中等偏上，有一定的消費容量和消費市場。

2016年，劉總的傳統(tǒng)批零業(yè)務(wù)遭遇挑戰(zhàn)。最近兩三年，伴隨眾多家電品牌的陸續(xù)下沉，越來越多的品牌和新品類出現(xiàn)在營口市場，尤其是那些有拉力的品牌，在價格上也比較有優(yōu)勢。這樣對于一直以中小品牌經(jīng)營為主的傳統(tǒng)商家遇到壓力，一是缺乏品牌力、二是價格缺乏競爭力。

另一個壓力來自線上，電商的分流也開始影響到了本地市場，尤其是新一群年輕消費者向線上轉(zhuǎn)移，對傳統(tǒng)零售造成了很大的分流。

2016年，京東家電專賣店開始在營口招商。劉總成了第一批加盟者?！暗谝?，我們看中的是京東的平臺效應(yīng)和品牌影響力，這樣我們就可以抓住年輕消費者，將轉(zhuǎn)移到線上的銷售再重新拉回線下；第二，在待遇和發(fā)展前景上，我們也想以京東為切入口，嘗試著進行線上線下相結(jié)合的推廣方式。在市場疲軟期找到突破口和突圍的方向?！?。

目前，營口地區(qū)共有三家京東專賣店的加盟店，分別由不同的商家經(jīng)營，劉總是其中一家。而同樣，絕大多數(shù)的商家都是因為看重京東的品牌背書而加盟。劉總所說的待遇，實際上具體指京東的返點?；旧?，加盟商的利潤由兩個主要方面組成，第一就是京東給予的返點，第二來自產(chǎn)品銷售。據(jù)了解，營口的三家專賣店，年銷售額在2000萬左右，在兩年多的運營時間里，劉總說漸漸的“找到了方向”，但與此同時，也遇到一些發(fā)展瓶頸。

營口的京東家電專賣店目前處于較為成功的階段，三個加盟商分散在整個營口地區(qū)，因為有市場容量做支撐，目前經(jīng)營最好的一家店年銷售達到800多萬，即使在整個京東線下專賣店當中，也算是成功的典型。

京東專賣店的加盟與傳統(tǒng)品牌最大的不同之處在于加盟商不必背負庫存的壓力，但與此同時，也有著與傳統(tǒng)品牌商一樣、無法逃避的短板，即成本和流量。同樣，品牌背書這一優(yōu)勢的背后，也有著相應(yīng)的品牌要求。

品牌背書與品牌要求

無疑，現(xiàn)在京東已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的家電零售平臺，盡管京東也在努力的去電器化和品類多元化，但毫無疑問的，以家電和數(shù)碼起家的京東，已經(jīng)貼上了明顯的家電電商平臺的標簽，這并非壞事，在垂直領(lǐng)域的發(fā)展讓京東成為國內(nèi)家電電商平臺的代表。同樣，也就有了絕對的品牌力。這是加盟商所第一看重的。

除了3%~15%的返點之外，授權(quán)使用京東統(tǒng)一門頭，這是加盟商得到的最大支持，與此同時，京東提供相關(guān)物料支持。但同時，兩萬元的保證金、經(jīng)營面積100平米以上、獨立的經(jīng)營資格辦公地點以及三年以上最好是家電運營經(jīng)驗、前三個月銷售總額不低于25萬元，這是加盟京東專賣店的硬性條件。同時，京東提倡“一鎮(zhèn)一店”的區(qū)域保護。

有商家算過這樣一筆賬，一家300平米的門店，裝修費用需要20萬左右，京東要求全品牌、全品類上樣，上樣需要30萬左右，保證金2萬。一家300平米的門店，加上人員，前期成本投入要在60萬左右。所以，對于沒有實力的商家來講，還是一筆不小的投資。當然，如果門店面積縮小一倍，前期投資成本也會相應(yīng)的減少十幾萬，相比動輒上百萬的投資，一般有些積累的商家還可以接受，畢竟要融入新零售的時代大潮，“背靠大樹好乘涼”。最關(guān)鍵的是，加盟之后如何盈利？

據(jù)了解，每個加盟商有自己的專屬京東賬號，用于在商品池中提貨。顧名思義，京東商品池相當于傳統(tǒng)廠家的倉庫，商家可以自助下單提貨。雖然京東沒有提貨額的要求，但是有銷售額的要求，除了前3個月25萬元、前6個月50萬元銷售之外，占領(lǐng)當?shù)丶译娛袌?0%的市場份額是最終目標。如果半年時間沒有完成任務(wù)額，則被淘汰出局。為了實現(xiàn)這一目標和多爭取銷售和返點，加盟商在商品池里也投入了不少的熱情。

山東某加盟商告訴記者，實際上，商品池中的商品在價格上并沒有太大優(yōu)勢，遇上特價活動，加盟商手慢則搶不到特價產(chǎn)品。因為絕大多數(shù)來到線下專賣店的消費者，依然是將價格放在第一位，一旦發(fā)現(xiàn)門店價格要高于線上，百分之百放棄。而專賣店如果一味的銷售特價機，商家又沒有利潤可言。按照京東的承諾，產(chǎn)品給予3%~15%左右不同的返點，但前提是有個緩沖的區(qū)間、而且是針對不同規(guī)格的商品。基本上，商家拿到的返點集中在3%~5%。如果不提前計算好自己的利潤點，賺錢并不容易。

為了搶到更多特價產(chǎn)品，小號被部分商家利用起來，幾個賬號同時搶單的事情也已經(jīng)是不公開的秘密。

商品池相當于商家的提貨倉庫，實際上也是京東另一個銷售出口，只是對象由普通消費者變成了加盟商。同時，在廣袤的農(nóng)村大地上，數(shù)以百計、千計、萬計的京東家電專賣店畢竟已經(jīng)開始樹立起來，品牌背書的影響力從線上到線下，實際上京東依然是最大的受益者。

再看京東專賣店對加盟商具有吸引力的另一個優(yōu)勢：在專賣店運營過程當中，京東方面除了幫助策劃促銷活動、培訓之外，專賣店人員只需專注商品的銷售即可，配送、安裝、售后都由京東幫服務(wù)站提供，省卻了加盟商的服務(wù)之憂。模式很好，加盟商只要專注于銷售即可，談及銷售，必然需要吸引客流，而僅僅靠京東的背書并不能夠完全實現(xiàn)這一目的，引流突破和利潤支撐依然是商家最需要突破的瓶頸。

引流突破和利潤點支撐

最初，劉總加盟京東專賣店，有兩方面的困惑，第一來自對互聯(lián)網(wǎng)工具的學習；第二，來自引流方面的突破。兩年時間過去，第一個難點已經(jīng)突破，一段時間的學習和應(yīng)用之后，現(xiàn)在劉總已經(jīng)熟悉了現(xiàn)代化的進貨、銷售流程，并且嘗到了實時在線的甜頭，節(jié)省了人工、提高了效率。而第二個瓶頸，始終沒有打破，即引流。

實際上，雖然京東在下級市場已經(jīng)具備一定的品牌影響力，但在線下引流上，依然沒有特別有效的措施。目前，京東的引流重點依然集中在線上，線下的打法和傳統(tǒng)打法并無新意和突破，還是依靠價格優(yōu)勢吸引消費人群。

引流和找到利潤點，這是兩個相輔相成的問題，客流達到一定程度，轉(zhuǎn)化率提高，利潤水到渠成，僅僅依靠幾個點的傭金返點，不足以支撐門店的實際盈利。實際上，傭金返點只能起到錦上添花的作用，而無法從根本上解決加盟商的運營問題。

運營和盈利能力的提升，最終還要依靠自己。兩年時間，劉總經(jīng)過學習和摸索，推出幾次大型的、配合線上的活動，借助線上活動的造勢，也吸引了一些客流到實體門店內(nèi)消費。但如果沒有推廣活動引流，進店顧客依然不多，這不僅是京東專賣店的問題，而是所有實體、包括線上平臺共同面對和需要攻克的難題。

線上線下融合的新零售是當前家電發(fā)展大勢。過去，京東的布局集中在線上，從2014年的京東幫開始，可以看到京東開始了在線下的鋪陳，而京東幫卻不僅僅只是作為線上的服務(wù)承接，現(xiàn)在看來，京東幫只是其布局線下的第一步棋。京東家電專賣店才是其布局線下的重要一環(huán)。

對于加盟商來講，專賣店的品牌背書是具有先天優(yōu)勢的一面，加盟條件、運營模式則是需要后天努力的另一面。所以，加盟專賣店也就有著兩面性，一面是風險，一面是機遇。

以此為突破口介入農(nóng)村電商

三年前，河南南樂縣的申總加入了京東幫，是當時南樂縣的第一家涉足電商的企業(yè)。當時，國家出臺了扶持電商的相關(guān)政策。以此為切入口，申總先后開展了農(nóng)產(chǎn)品電商和美團外賣等與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的業(yè)務(wù)，因為有大方向的指引和相關(guān)政策的扶持，這兩年申總在南樂縣發(fā)展的也有聲有色。

這一切得益于三年前開始的京東幫業(yè)務(wù)。與專賣店加盟一樣，京東扮演更多的是品牌背書和推手作用。對于農(nóng)村電商來講，這是國家大政方針的大方向，各地方政府也出臺了相應(yīng)的扶持政策，借助電商平臺的品牌影響力，開展農(nóng)村電商業(yè)務(wù)也更容易得到相關(guān)部門的支持。

與申總有相類似經(jīng)歷的，不止其一家，有相當一部分京東幫和專賣店加盟商，開始引入不同的方式方法，試圖融入并分得電商和農(nóng)村電商的一杯羹。

加盟京東專賣店還有個規(guī)定，即店內(nèi)至少有一人熟悉互聯(lián)網(wǎng)，懂得操作APP。這一規(guī)定不是空穴來風，而是必然。

最開始加盟，劉總還是經(jīng)歷一番過渡期，最需要時間磨合和適應(yīng)的，是系統(tǒng)。

對于中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場來講，運營的信息化和系統(tǒng)化還比較落后。京東專賣店的一切流程都已實現(xiàn)了信息化和系統(tǒng)化，對于年輕人來講，接受起來相對容易，但對于一些老商家來講，無論在思維還是動手能力上，都是一個挑戰(zhàn)。但同時，在經(jīng)過了適應(yīng)期之后，劉總確實感受到了現(xiàn)代化的管理方式帶來的便捷化和效率化。并且在此基礎(chǔ)上，對互聯(lián)網(wǎng)有了初步的認知，在未來的經(jīng)營方向上，劉總將“走出傳統(tǒng)，嘗試用更多現(xiàn)代化的、互聯(lián)網(wǎng)思維和方法去做市場。”

思維的轉(zhuǎn)變和運營方式的變化，或許是京東帶給三四級市場商家最大的收益。因為對于所有加盟商來講，市場銷售的晉級和突破，畢竟還要靠自身。而現(xiàn)代化方式、方法的引進以及互聯(lián)網(wǎng)思維的形成，京東無疑做了一次滲透和推手，這或許是電商平臺下沉的另一個積極因素。