再論傳統(tǒng)代理商的生存與困惑

困惑一：90后能融入代理商團(tuán)隊(duì)嗎？
2019年，有一個(gè)新的變化，因?yàn)?0后、00后的年輕人無法融入到代理商團(tuán)隊(duì)，使得代理商的人才培養(yǎng)正在面臨枯竭的問題。南京B公司要求新上任的業(yè)務(wù)人員，必須要在3個(gè)月內(nèi)學(xué)會(huì)獨(dú)立管理終端的能力。以前，20歲左右的年輕人進(jìn)入公司做業(yè)務(wù)還能逐漸適應(yīng)。而今年以來，公司聘用的一線新的業(yè)務(wù)人員多為85后。因?yàn)榻K端管理的復(fù)雜性，需要個(gè)人具備溝通能力，與賣場的管理人員對(duì)接事務(wù)性工作；需要家電品類的專業(yè)能力，來做營銷的規(guī)劃。例如，一個(gè)27歲的業(yè)務(wù)人員實(shí)習(xí)了2個(gè)月，卻仍舊不知道怎么跟店面的人溝通。再有就是導(dǎo)購員。家電產(chǎn)品屬于帶有科技感的產(chǎn)品，需要導(dǎo)購員稍微年輕一點(diǎn)，能夠更多地做演示推廣活動(dòng)。但是，現(xiàn)在30歲以下的人根本不想做導(dǎo)購員。
如果代理商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不能保證正常的流動(dòng)，優(yōu)勝劣汰，整體質(zhì)量也會(huì)下降。

困惑二：垃圾店何時(shí)被整合？
現(xiàn)在，所有的家電代理商最頭痛的就是家電連鎖賣場。零售格局的顛覆并沒有真正觸動(dòng)兩大家電巨頭。嫁接了新零售之后的家電賣場，并沒有將傳統(tǒng)陋習(xí)替換。
例如，線下的傳統(tǒng)零售賣場，沒有人力的支持，仍然無法真正提高效益。有的家電賣場為了降低賣場人力成本，將原本是自營人員的工作大量轉(zhuǎn)嫁給品牌的導(dǎo)購員。例如，每天下午6點(diǎn)鐘，要求品牌必須派導(dǎo)購員到周邊社區(qū)發(fā)單頁。還有，將賣場自有品牌低價(jià)低質(zhì)商品的銷售任務(wù)強(qiáng)制轉(zhuǎn)嫁給品牌的導(dǎo)購員，或者強(qiáng)制導(dǎo)購員銷售賣場主推的品牌。這種情況目前已經(jīng)成了行業(yè)的慣例之一。當(dāng)市場增長快的時(shí)候，各種商品都好賣，導(dǎo)購員的壓力還不是很大。但當(dāng)消費(fèi)下滑，品牌自身的銷售任務(wù)都很難完成，導(dǎo)購員還要想方設(shè)法去賣其他品牌的產(chǎn)品，他們的壓力真的太大了。有的銷售業(yè)績好的大店只能找臨促來代替導(dǎo)購員去完成去店外做推廣的任務(wù)，讓導(dǎo)購員專心做銷售。以淮海路有家賣場，這里小家電區(qū)域的人員編制是126人，目前只有67個(gè)人。也就是說一半導(dǎo)購員不堪重負(fù)都流失了。這其中當(dāng)然也有其他的原因，但很大程度上與賣場的管理重壓有直接關(guān)系，也導(dǎo)致代理商招導(dǎo)購員難的局面。
B公司老板認(rèn)為，賣場這種想辦法提高銷售額，吸引流量的想法是對(duì)的，但是能不能找到一些對(duì)品牌傷害更小，更加有效的辦法去整合市場資源。五星與京東的整合，都是資源互補(bǔ)，資源整合之后再做優(yōu)化，這才是好的趨勢(shì)和做法。
家電賣場的無效終端未來怎么處理。有一個(gè)數(shù)字需要大家去分析。近年來，線上各平臺(tái)的市場占比一直在攀升，除去市場總體的增幅，很大一部分是原本線下的業(yè)績轉(zhuǎn)移到了線上。既然線下的業(yè)績下滑了很多，那家電賣場的店面在數(shù)量上是否得到了體現(xiàn)？如果沒有體現(xiàn)，大量的垃圾店還在維持的話，為這些店面低效益買單的就是代理商和品牌。現(xiàn)在沃爾瑪、華潤萬家等連鎖超市都在整合一些非優(yōu)質(zhì)門店的數(shù)量，但家電賣場卻并沒有看清市場的大勢(shì)。市場正在趨于規(guī)范，未來希望這種店大欺客的做法，會(huì)隨著零售業(yè)態(tài)的有序而逐漸減少。
最近，美國最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)超市Costco在上海首家門店的開業(yè)引起了轟動(dòng)，開業(yè)半天就因?yàn)槿硕喽o急閉店。而我們的賣場每天都在發(fā)愁客流，到處拉人。說明零售的問題不在于去哪里找客流，而是在于賣場能夠給顧客提供什么。據(jù)了解，Costco賣場管理特色是3000~4000個(gè)SKU、低毛利率、高周轉(zhuǎn)率、25%的自營品牌倒逼75%的其他品牌降價(jià)、其他溢價(jià)服務(wù)等，這些都是值得國內(nèi)零售賣場學(xué)習(xí)和借鑒的。
從Costco事件可以看出，中國的傳統(tǒng)零售業(yè)的運(yùn)營管理還處于較低的水平，賣場的效益提升，前臺(tái)靠的是O2O等推廣和服務(wù)手段上做文章，后端降低成本靠壓榨供應(yīng)商資源，整體的提升沒有跟上消費(fèi)升級(jí)和消費(fèi)者細(xì)分這一關(guān)鍵的變化?，F(xiàn)在，連鎖賣場拖欠供應(yīng)商貨款的現(xiàn)象非常普遍，賬期從最初的45天到3個(gè)月。有的全國連鎖經(jīng)常半年都結(jié)不回貨款。大量無償占用供應(yīng)商貨款的情況長期持續(xù)，正是行業(yè)不健康的表現(xiàn)之一。

困惑三：傳統(tǒng)代理商還有未來嗎？
中國的家電市場發(fā)展的三十年來，其實(shí)只要一個(gè)手段，降價(jià)。品牌自己打價(jià)格戰(zhàn)，平臺(tái)和賣場打價(jià)格戰(zhàn)。盡管品牌這幾年一再說要推高買貴，但是背后仍舊是價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是大家都沒有利潤，都沒有好的生存環(huán)境。尤其是品牌商，沒有了利潤，拿什么去做產(chǎn)品研發(fā)？拿什么掌握核心技術(shù)？價(jià)格失去控制之后，整個(gè)供應(yīng)鏈都會(huì)有損失。一些大的電商平臺(tái)以低價(jià)促銷，竟然把大品牌的電磁爐以零售價(jià)109元銷售，扣除運(yùn)費(fèi)、扣點(diǎn)，這顯然是低于成本價(jià)銷售的低價(jià)傾銷。不單單沖擊線下市場，也會(huì)拉低整個(gè)行業(yè)的價(jià)格水平。平臺(tái)商創(chuàng)造了銷售量，自己又不想虧本，反而能夠要求品牌商補(bǔ)貼。如果廠家充耳不聞，最終只能導(dǎo)致惡性循環(huán)。而實(shí)際上，現(xiàn)在的主流品牌是有能力管控價(jià)格的，只是不作為。
不難發(fā)現(xiàn)，家電市場從規(guī)范重又回到了群雄混戰(zhàn)，此時(shí)的價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)只能聽從零售商的做法，失去了對(duì)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。因?yàn)椋∑放茮]有能力跟平臺(tái)對(duì)抗，大品牌擔(dān)心自己堅(jiān)持價(jià)格體系而失去市場占比，不愿意競爭對(duì)手受益。
現(xiàn)在品牌對(duì)于區(qū)域市場的管理是地理意義上的區(qū)域封閉，但是因?yàn)橛芯€上，價(jià)格卻無法封閉管理。這本身就是矛盾的。2019年3月，廣東某品牌給2018年生活電器的線下代理商無條件補(bǔ)貼1%。這反映出品牌對(duì)于線下代理商在價(jià)值鏈上的充分肯定。但有的品牌認(rèn)識(shí)不到線下代理商的價(jià)值，不想也沒有能力給線下代理商幫助。
某品牌同一款電風(fēng)扇，線下賣場1399元，線上平臺(tái)零售價(jià)只有799元。這讓線下怎么生存？壓在倉庫里的庫存怎么消化？作為價(jià)值鏈上的一環(huán)，如果長時(shí)間不顧及代理商的利益訴求，結(jié)果可想而知。2018年，某知名小家電南京代理商要退出經(jīng)營業(yè)務(wù)，但品牌方在當(dāng)?shù)鼐谷灰恢闭也坏浇颖P的代理商，無奈之下，只能從云南調(diào)過來供應(yīng)鏈管理公司接盤。
B公司老板介紹，在南京B公司的合作品牌中，有多個(gè)外資品牌。記者注意到，因?yàn)橹袊铝闶鄣陌l(fā)展，外資品牌近年來的問題似乎更加突出。有的品牌能夠根據(jù)市場的變化及時(shí)調(diào)整策略，來適應(yīng)市場，才能保證穩(wěn)定的增長。有品牌因?yàn)闊o法很好地管控線上線下的價(jià)格體系，而逐漸失去了線下市場的品牌，例如飛利浦，西門子。B公司老板認(rèn)為，表現(xiàn)迥異的外資品牌，歸根結(jié)底還是人的問題，導(dǎo)致品牌的市場無序。例如，南京B公司操盤南京地區(qū)某外資白電品牌，在準(zhǔn)備跨越億元大關(guān)的那一年，因?yàn)榫€下線上的亂價(jià)，品牌出現(xiàn)了嚴(yán)重的市場問題，導(dǎo)致規(guī)模不升反降。
目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，很多公司都在試圖通過互聯(lián)網(wǎng)模式對(duì)代理商實(shí)行平臺(tái)化管理。有供應(yīng)鏈管理公司，有平臺(tái)化的分銷公司。但是，仔細(xì)考察和分析這些新型的公司，大多是看中了家電代理商的資金規(guī)模和現(xiàn)金流，哪個(gè)公司確實(shí)有為實(shí)體代理商公司賦能的能力，或者是協(xié)助代理商提升精細(xì)化管理的能力？一個(gè)都沒有！這些公司既沒有充足的人力，也沒有有效的工具，無非是將代理商拉進(jìn)自己的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金流擴(kuò)張的金融化增長而已，最終獲取金融收益。
現(xiàn)在很多傳統(tǒng)家電代理商都想轉(zhuǎn)型，但難度極大。因?yàn)檫@幾年被賣場綁架者，鋪的攤子太大了。沒有人能夠接手幾十上百家賣場的業(yè)務(wù)。因此，短期內(nèi)，大城市中不會(huì)再有新的家電代理商進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。原有的傳統(tǒng)代理商也只能隨著市場趨勢(shì)走，自己沒有絲毫的主動(dòng)權(quán)。
帶著這些困惑，傳統(tǒng)代理商依舊奮戰(zhàn)在終端，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道，不管明天還有沒有他們的市場地位，現(xiàn)在的奮斗仍舊是唯一的選擇。