撤出終端 直面新零售 是痛還是通

2020年的疫情之后，因?yàn)槭袌?chǎng)的低迷，所有線下的傳統(tǒng)家電代理商都出現(xiàn)了業(yè)績(jī)大幅下滑的窘境。尤其是各類賣場(chǎng)的銷售更是一片深綠。線上代理商雖然業(yè)績(jī)微增，但是毛利水平卻在下滑。顯然，以家電為代表的傳統(tǒng)消費(fèi)渠道正在經(jīng)歷嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

伴隨傳統(tǒng)市場(chǎng)低迷的是，渠道碎片化的趨勢(shì)仍在深入。

在一二線城市，除了大賣場(chǎng)和三大電商平臺(tái)以外，社群拼團(tuán)、禮品團(tuán)購(gòu)、積分換購(gòu)和微商正在作為渠道的補(bǔ)充，增長(zhǎng)令人驚喜。

在三四級(jí)的縣市渠道，當(dāng)?shù)刭u場(chǎng)，蘇寧易購(gòu)零售云店和京東的加盟店，還有淘寶、拼多多和京東等各電商平臺(tái)，渠道的豐富度正在進(jìn)一步提高。

在四六級(jí)的縣鄉(xiāng)市場(chǎng)，原來(lái)以夫妻店+品牌專賣店為主，在消費(fèi)升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)化背景下，蘇寧易購(gòu)零售云店和京東的加盟店正在受到當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)者的追捧，爭(zhēng)相加盟，以拼多多、微商為主導(dǎo)的電商平臺(tái)因?yàn)樯唐范ㄎ环夏繕?biāo)消費(fèi)者而俘獲了農(nóng)村消費(fèi)者的心。

零售市場(chǎng)的渠道整合從連鎖賣場(chǎng)的出現(xiàn)之后，就一直沒(méi)有止步。后來(lái)的電商平臺(tái)，O2O，都在讓渠道的模式更加多元化。持續(xù)深入的渠道整合中，傳統(tǒng)代理商受到的影響更大，從坐商批發(fā)到終端經(jīng)營(yíng)到參與線上業(yè)務(wù)，機(jī)會(huì)也變得多了起來(lái)。關(guān)鍵是如何感知市場(chǎng)變化中的機(jī)會(huì)，正確認(rèn)知渠道的整合與變化與自己的關(guān)系，讓自己從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式中部分抽身出來(lái)，業(yè)務(wù)層面能夠從對(duì)接B端轉(zhuǎn)而直面C端消費(fèi)者。

撤出終端是痛，還是通？

A公司原來(lái)面對(duì)的主要是一二線城市的專業(yè)賣場(chǎng)和三四級(jí)渠道批發(fā)。近年來(lái)，家電專業(yè)賣場(chǎng)的業(yè)績(jī)下滑是有目共睹的，尤其是疫情之后，賣場(chǎng)的客流門可羅雀，通過(guò)直播帶動(dòng)的銷售仍舊有限，大量的客戶涌入各類線上平臺(tái)。有知情人透露，由于線下的業(yè)績(jī)下滑過(guò)大，大品牌的線下業(yè)務(wù)體系也不得不大力度整合，業(yè)績(jī)下滑的比例與業(yè)務(wù)人員的減少幅度幾乎一致。這幾乎是家電品牌二十年以來(lái)的首次。這說(shuō)明，廠家為了業(yè)績(jī)和利潤(rùn)這個(gè)“里子”，已經(jīng)不再撐“面子”了。

某品牌營(yíng)銷中心6月份發(fā)函給區(qū)域客戶，清理庫(kù)存，庫(kù)齡超過(guò)規(guī)定比例的客戶不予以提貨。庫(kù)存和賣場(chǎng)正在成為傳統(tǒng)代理商運(yùn)營(yíng)的痛。降低庫(kù)存，優(yōu)化賣場(chǎng)數(shù)量，才是渠道通暢的最佳選擇。

看著一張張?zhí)潛p的報(bào)表，A公司痛下決心，堅(jiān)決整合線下賣場(chǎng)，撤出不盈利的終端。銷售額下滑，但是賣場(chǎng)的各種成本反而在增長(zhǎng)，賬期在加長(zhǎng)，扣款一點(diǎn)都不含糊。投入大量的資源，卻產(chǎn)生不出來(lái)匹配的效益，終端正在成為傳統(tǒng)代理商運(yùn)營(yíng)的一個(gè)梗阻。撤出終端不單單是因?yàn)椴挥膯?wèn)題，代理商在這里能夠發(fā)揮的東西太少了。只與盈利終端合作，現(xiàn)金流有保障了，賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)才能形成良性循環(huán)。

新零售格局正在形成，傳統(tǒng)商家有機(jī)會(huì)。

與大賣場(chǎng)形成此消彼長(zhǎng)局面的是各種區(qū)域性電商平臺(tái)。A公司總經(jīng)理介紹，零售市場(chǎng)雖然部分恢復(fù)，但是由于疫情導(dǎo)致人們消費(fèi)者習(xí)慣的改變是很難恢復(fù)原樣了。越來(lái)越多的人習(xí)慣通過(guò)手機(jī)下單購(gòu)物，接到訂單的或許是商家的微平臺(tái)小程序，或許是天貓和京東，也或許是社群和社交電商?？傊?，人們?nèi)ベu場(chǎng)里購(gòu)物的次數(shù)正在斷崖式減少。這促使傳統(tǒng)代理商必須轉(zhuǎn)型到能夠參與的線上端。

既然消費(fèi)者在手機(jī)上下單，那么就在手機(jī)端尋找機(jī)會(huì)。雖然是手機(jī)端，但不一定是大平臺(tái)，很多都是地域性很強(qiáng)的商家在運(yùn)營(yíng)。A公司仔細(xì)分析這些大平臺(tái)以外的線上零售業(yè)務(wù)認(rèn)為，地域性強(qiáng)的線上平臺(tái)，更能夠發(fā)揮傳統(tǒng)代理商的主觀優(yōu)勢(shì)。

A公司總經(jīng)理介紹，新零售格局的形成伴隨著廠家KPI考核的全面崩潰。例如，在廠家的KPI考核數(shù)據(jù)顯示，A公司半年業(yè)績(jī)下滑了三成以上，但是實(shí)際上公司總體的業(yè)績(jī)下滑只有15%。有一部分規(guī)模被新渠道消化了。但這些銷售額并不在廠家的KPI體系中。這說(shuō)明，未來(lái)一段時(shí)間，廠家必須調(diào)整其對(duì)于傳統(tǒng)渠道KPI的考核模式，并鼓勵(lì)代理商更多地參與新零售。

在特殊時(shí)期，傳統(tǒng)代理商唯一能做的是保證公司的正常運(yùn)營(yíng)，而不是追求廠家的KPI。

A公司總經(jīng)理透露，公司近期資源整合，開(kāi)發(fā)出更多的新通路，并已經(jīng)體現(xiàn)在業(yè)績(jī)上。例如，夏季到來(lái)之前，公司接到了某銀行系統(tǒng)積分換購(gòu)平臺(tái)幾萬(wàn)臺(tái)的訂單。通過(guò)這個(gè)案例，團(tuán)隊(duì)管理者總結(jié)，代理商有大量的現(xiàn)金流在銀行，因此，完全可以通過(guò)資源互換，獲取銀行家電采購(gòu)的訂單。

四六級(jí)市場(chǎng)的模式不成熟風(fēng)險(xiǎn)仍然存在

與一二線市場(chǎng)日趨成熟的零售格局相比，四六級(jí)渠道還在整合中。例如，原來(lái)的夫妻店，有的趁著疫情就停業(yè)了，有的加盟了大平臺(tái)，有的還在艱難維持。因此，如何盡可能地降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，又能與這些客戶合作，考驗(yàn)著渠道分銷團(tuán)隊(duì)的能力。

有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板雖然加盟了大平臺(tái)，但是因?yàn)樽约嚎梢哉瓶匾恍┵Y源，也可以合作。例如，京東家電專賣店體系。因?yàn)榫〇|平臺(tái)對(duì)于專賣店的管理不那么死板，代理商就可以利用一些特價(jià)機(jī)資源與店面合作。這樣的店面多了，也會(huì)帶動(dòng)渠道業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

逐步增加強(qiáng)服務(wù)業(yè)務(wù)

標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品正在撤出賣場(chǎng)，而國(guó)美蘇寧的大賣場(chǎng)則在加大強(qiáng)服務(wù)產(chǎn)品的規(guī)模。

例如，蘇寧私享家主要是銷售強(qiáng)安裝服務(wù)的中央空調(diào)+新風(fēng)、地暖+壁掛爐等舒適集成業(yè)務(wù)。而這些項(xiàng)目在賣場(chǎng)里也只是展示和單一產(chǎn)品的銷售，帶有系統(tǒng)性的服務(wù)，賣場(chǎng)必須依靠服務(wù)商。國(guó)美舒適家成立以來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超過(guò)十幾倍。

A公司根據(jù)賣場(chǎng)的變化，開(kāi)始從上游廠家協(xié)同，從常規(guī)家用壁掛空調(diào)擴(kuò)展到多聯(lián)機(jī)和風(fēng)管機(jī)等品類，并試圖進(jìn)入專業(yè)賣場(chǎng)。在品牌的選擇上，既有國(guó)內(nèi)知名的品牌，也有國(guó)際大牌，滿足不同消費(fèi)層面的需求。

當(dāng)然，對(duì)于廠家資源有限，或者是投入不足的項(xiàng)目，A公司也持保留的態(tài)度，單憑代理商發(fā)力是不能持續(xù)的。當(dāng)然，現(xiàn)在是市場(chǎng)出了問(wèn)題，廠家的政策偏于保守也是可以理解的。無(wú)論是代理商還是廠家，穩(wěn)增長(zhǎng)的前提是穩(wěn)，而穩(wěn)就是降低風(fēng)險(xiǎn)。

渠道優(yōu)化，人力資源才能最佳配置

因?yàn)殚L(zhǎng)期的資源配置在終端，導(dǎo)致傳統(tǒng)代理商在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)部分人不能接受，往往出現(xiàn)執(zhí)行不利的情況。A公司的團(tuán)隊(duì)對(duì)于總經(jīng)理提出的一刀切政策持保留態(tài)度，提出要逐步撤出的計(jì)劃。對(duì)此，總經(jīng)理拿出公司近三年和半年以來(lái)的數(shù)據(jù)，從規(guī)模到利潤(rùn)，從人員成本到費(fèi)用支出，一個(gè)一個(gè)地分析，告訴團(tuán)隊(duì)終端撤出必須是剛性的動(dòng)作。不能再對(duì)低效終端抱有幻想，唯一的幻想就是放棄不盈利終端，轉(zhuǎn)型其他平臺(tái)。

從賣場(chǎng)撤出的導(dǎo)購(gòu)和業(yè)務(wù)人員經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，投入到開(kāi)拓各種新渠道的工作中。一部分不愿意參與新渠道業(yè)務(wù)的，只能裁員。市場(chǎng)變化的速度不會(huì)給思想保守的人任何機(jī)會(huì)。A公司認(rèn)為，一個(gè)人不果斷導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)士氣和信心不足，對(duì)公司發(fā)展弊大于利的。因此，公司也要懂得放棄。

家電渠道確實(shí)在經(jīng)歷顛覆與被顛覆。無(wú)論是維穩(wěn)還是創(chuàng)新，代理商與零售的距離都在縮短。放棄舊模式，經(jīng)歷暫時(shí)的痛，為的是帶來(lái)渠道的暢通。