中日企業(yè)合作范本：海爾日本的自立與借力

既有一批強(qiáng)勢的自有品牌,又有一批忠誠的消費(fèi)群體,日本作為世界家電品牌的“禁區(qū)”,包括德系、韓系、美系諸多品牌,都曾抱憾退避三舍,而中國唯一一家企業(yè)——海爾智家卻沖破這一“禁區(qū)線”。

從產(chǎn)品輸出到資本、品牌輸出,再到管理模式輸出,從自立到借力,海爾智家走出了一條中國企業(yè)自主全球化運(yùn)營的成功路徑和范本。

進(jìn)入21世紀(jì)以來,中國企業(yè)全球化不斷提速。尤其是在日本這個(gè)家電制造及信息技術(shù)強(qiáng)國,為數(shù)不多的中國企業(yè)在日本的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。

2021年6月,中國駐大阪總領(lǐng)事薛劍上任后,積極參與促進(jìn)中日民間文化交流,為了增進(jìn)中日互相了解,以“理解中國”系列活動(dòng)與在日本的中方企業(yè)進(jìn)行了探討。

海爾智家日本區(qū)域CEO杜鏡國以及同樣來自山東的日本軟腦集團(tuán)創(chuàng)始人宋文洲,作為兩家企業(yè)的受邀代表,與薛劍總領(lǐng)事進(jìn)行了深入交流。

海爾智家日本區(qū)域CEO杜鏡國受邀拜訪中國駐大阪總領(lǐng)事館,就海爾智家在日本二十年發(fā)展歷程、跨文化融合等方面議題進(jìn)行深入而密切的交互。

(左為海爾智家日本區(qū)域CEO杜鏡國,右為中國駐大阪總領(lǐng)事薛劍)

中國企業(yè)與日本企業(yè)的“競合”

競合三洋,借“東風(fēng)”打開日本市場,是海爾智家在日本持續(xù)擴(kuò)張的重要手段。

將時(shí)間指針撥回到2002年,海爾智家開始進(jìn)入日本市場。當(dāng)時(shí)日本家電市場競爭相當(dāng)嚴(yán)酷,全球十大家電品牌,日本占據(jù)七個(gè)。此前,三星、LG等品牌都進(jìn)入過日本市場,但皆以失敗告終。海爾智家能成功嗎?

當(dāng)全球化浪潮滾滾而來,海爾智家布局全球高端,日本是最后落子的區(qū)域,也是海爾智家“走上去”的一個(gè)標(biāo)志。“進(jìn)入日本市場的最大的特點(diǎn),就是當(dāng)時(shí)和三洋建立了‘競合’關(guān)系。”海爾智家日本區(qū)域CEO杜鏡國說,2002年1月份成立三洋海爾合資公司,他作為海爾方的代表,從此開始參與經(jīng)營日本市場,至今已整整20余年。

這種合作的最大的好處就是:海爾智家在日本得到了三洋多年建立起來的全面的渠道關(guān)系?！叭绻栕约簭牧阕銎?沒有5年時(shí)間,沒有大量的投入,肯定建立不起來。渠道打開之后,海爾只需要導(dǎo)入有競爭力的產(chǎn)品。”杜鏡國說。

彼時(shí),日本三洋也希望開拓中國市場,雙方互相需求,一拍即合,達(dá)成了資源共享合作關(guān)系,不是產(chǎn)品和技術(shù)的合作,而是開創(chuàng)性地進(jìn)行“市場交換”,此種“競合”關(guān)系和合作模式也得到了日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省高度評(píng)價(jià)。

此后,雙方“競合”又經(jīng)歷“合資”的第二階段,深入整合三洋冰箱,十年赤字的產(chǎn)業(yè)于2008年一年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈;進(jìn)入第三階段,2011年前后,海爾智家兼并三洋白電,包括冰箱和洗衣機(jī)(包含商用洗衣機(jī))。并購后海爾智家形成了一個(gè)完整的亞洲區(qū)域的運(yùn)營體系:2個(gè)研發(fā)中心,4個(gè)工廠,6個(gè)國家市場,尤其是拿下了三洋在東南亞經(jīng)營了30多年的重要據(jù)點(diǎn)。

“鑿壁借光”,雙品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)攻守異位

2003年,在全球地價(jià)最高的銀座,海爾智家樹立起廣告牌,這也是中國企業(yè)在日本市場樹立的第一塊廣告牌。當(dāng)時(shí)媒體報(bào)告,說家電行業(yè)“狼來了”。然而讓他們出乎意料的是,“狼真的來了”,20年后攻守異位。

作為中國家電品牌海外拓展的先鋒,海爾智家向來具有強(qiáng)烈的品牌自信,堅(jiān)持走民族品牌國際化的一條路徑,因此海爾智家在全球所有市場,最開始都是使用Haier品牌。

2002年海爾智家在日本銷售額是14億日元,如今已是620億日元,利潤更是增長了900倍。在去年的日本傳統(tǒng)銷售旺季“新生活”期間,海爾智家在日本雙品牌份額持續(xù)第一,單海爾品牌實(shí)現(xiàn)了78%的增長。

通過兼并三洋洗衣機(jī)的子品牌,海爾智家在日本新成立AQUA品牌來解決這個(gè)問題。通過這種“鑿壁借光”的方式,海爾智家在新設(shè)立AQUA品牌之后,將其定位雙品牌當(dāng)中的高端品牌,用最快速度完善產(chǎn)品線和機(jī)制。

到今天,海爾與AQUA雙品牌在日本不斷超越,成績斐然:中大型冰箱、冷柜市場份額穩(wěn)居行業(yè)Top1,超過松下、三菱等強(qiáng)敵;日本新生活季市場份額31%,搶占行業(yè)Top1;更在物聯(lián)網(wǎng)社區(qū)洗行業(yè)占據(jù)高達(dá)70%以上的市場份額,實(shí)現(xiàn)行業(yè)絕對(duì)引領(lǐng)。

從品牌輸出到管理模式輸出

通過從產(chǎn)品輸出到資本輸出、品牌輸出,海爾智家在日本通過兼并實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的內(nèi)在根本支撐還是文化融合的成功。兼并三洋項(xiàng)目時(shí),張瑞敏就曾告訴項(xiàng)目成員:海外兼并最成功的因素,并不是花錢買下來一個(gè)企業(yè),買下來很簡單,兼并的成功還不是成功,關(guān)鍵還是在于文化融合。文化融合能夠成功,被兼并的企業(yè)就能發(fā)展起來。

海爾智家在日本文化融合的成功,不是把兼并企業(yè)的員工砍掉或者排擠掉,而是要用最大的能力把別人整合過來,成為自己的一部分。這也正是張瑞敏創(chuàng)立的“人單合一”理念的前提下進(jìn)行的改革。

推進(jìn)“人單合一”的創(chuàng)新成果,在日本這片土地落地生根,知易行難。杜鏡國回憶,2009年,人單合一落地日本的第三年,海爾日本銷售公司要和7個(gè)銷售員工簽一份“人單合一契約書”。約定員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì),但也有獎(jiǎng)罰制度。結(jié)果在第一輪簽署的時(shí)候,僅有四個(gè)人簽約,其他三人不簽。半年之后,公司業(yè)績大漲,簽約員工收入大增,這三個(gè)人便追加申請要求簽約。

海爾智家在日本成功立足,不僅僅是一家企業(yè)的突破,更代表了中國家電企業(yè)走向了全球制高點(diǎn)。

“海爾智家作為一個(gè)中國的知名企業(yè),一個(gè)民族品牌,走到今天,在國內(nèi)不容易,在國際上更不容易?！毖傤I(lǐng)事認(rèn)為,尤其是走到日本這個(gè)高端市場,確實(shí)是很大的挑戰(zhàn),遭遇了各種各樣的難題,但是也走得非常成功。海爾智家日本發(fā)展之路可以作為中國在日企業(yè)發(fā)展的樣板,海爾智家日本20年的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展模式值得很多中國企業(yè)參考,可轉(zhuǎn)化為更普遍的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),以助推中國企業(yè)在海外獲得更大的發(fā)展空間。