戰(zhàn)略準確 提前布局 ——萊克逆勢增長的戰(zhàn)略“密碼”

在全球供應鏈危機、疫情攪動、房地產(chǎn)市場景氣下行及材料成本上升等諸多因素侵蝕的背景下，2022年上半年的家電企業(yè)自身盈利與持續(xù)發(fā)展面臨多重壓力。但即使在這樣的市場大環(huán)境之下，優(yōu)秀的企業(yè)依然實現(xiàn)逆勢增長，體現(xiàn)十足的發(fā)展韌性，萊克就是其中極具代表性的企業(yè)。

據(jù)萊克2022年上半年財報數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，企業(yè)營收同比增長超過10%，在家電業(yè)務整體出口下降20%的不利情況下，盈利增長45%。

這一成績單的背后，讓我們看到，行業(yè)所熟知的清潔電器龍頭企業(yè)，在20多年發(fā)展過程中，對新業(yè)務、新增長極的成功開拓，已經(jīng)讓萊克在行業(yè)的波瀾起伏中增長常態(tài)化。為深度解析萊克常態(tài)增長的精義，《現(xiàn)代家電》記者云視頻專訪了萊克電氣董事長倪祖根，分享萊克增長背后的戰(zhàn)略“密碼”。

錨定國際市場，開發(fā)展之局

1994年萊克創(chuàng)立之初，聚焦于吸塵器領域構建核心競爭力。一方面是注重產(chǎn)品的設計創(chuàng)新與技術創(chuàng)新，通過與眾不同、領先一步的策略，圍繞客戶需求不斷進行創(chuàng)新。另一方面就是注重并實施全球化發(fā)展戰(zhàn)略，吸塵器的ODM/ODE業(yè)務只與國際一流品牌合作，使萊克在較短時間內就把產(chǎn)品賣到全世界。

產(chǎn)品驅動，全球化發(fā)展，讓萊克創(chuàng)立10年即成為全球吸塵器行業(yè)的隱形冠軍。同時，通過與一流品牌的合作，不僅讓萊克自身產(chǎn)品品質不斷提升，企業(yè)自身的技術研發(fā)、質量管控、企業(yè)管理等也均得到同步提升。

當吸塵器產(chǎn)銷量已經(jīng)成為全球第一時，如何實現(xiàn)自身的新增長？2004年，萊克開始探索新的增長極。

“萊克在依靠產(chǎn)品驅動企業(yè)發(fā)展，注重產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，也在著重構建企業(yè)自身的核心競爭力，聚焦高速電機、精密模具、精密機加工等關鍵零部件的垂直整合與核心零部件的研發(fā)制造，將高速電機的核心技術掌握在自己手中，一路引領高速電機行業(yè)的發(fā)展。在2004年萊克已經(jīng)成為全球吸塵器龍頭企業(yè)時，我們開始圍繞核心零部件電機進行新業(yè)務拓展?！?/p>

倪祖根告訴記者，彼時，萊克一方面是拓展高速整流子電機的應用領域，如進入園藝工具、廚房小家電等領域；另一方面就是開放自身強大配套能力，為更多客戶提供電機的配套業(yè)務。圍繞電機技術發(fā)展相關多元化業(yè)務，成功讓萊克實現(xiàn)了新增長。

品牌引領未來，創(chuàng)新驅動發(fā)展

2008年，全球金融危機，人民幣逐步升值，國內勞動力成本上升，中國市場的勞動力成本優(yōu)勢正在逐步失去。倪祖根深刻意識到，當匯率、成本上升到一定程度時，國內強大的制造成本優(yōu)勢就會成為弱勢，而周邊的東南亞、東歐等一些國家的成本優(yōu)勢則會慢慢顯現(xiàn)，從長遠看ODM/ODE業(yè)務必然會轉移到成本更低的國家和地區(qū)。如果萊克還是以ODM/ODE業(yè)務為主，沒有建立起自己的品牌，自身的出口業(yè)務也將會越來越萎縮，因此必須要創(chuàng)立自己的品牌。

“創(chuàng)立自主品牌，一方面是企業(yè)自身長遠發(fā)展的要求，另一方面是我們看到創(chuàng)品牌對于中國制造業(yè)來講非常重要。中國制造業(yè)很強，但缺品牌，特別是高端品牌，在國際市場中的地位較低，對于制造企業(yè)來講，有責任為國爭光，創(chuàng)立高端品牌是企業(yè)家的使命和擔當?！被谶@兩方面的需求，2009年萊克開啟了創(chuàng)自主品牌的發(fā)展之路。

但創(chuàng)什么樣的品牌會面臨選擇?！皬母偁幉呗詠碇v，一定是差異化競爭才能勝出。當時，國內的吸塵器市場已是品牌林立，除飛利浦、松下等國際品牌以外，海爾、美的等國內品牌都占有極高的市場份額。萊克是專業(yè)做吸塵器的企業(yè)，不僅要定位于專業(yè)化品牌，并且要定位于所有品牌之上，成為更為高端的品牌?！?倪祖根如是說。

但高端品牌需要產(chǎn)品來支撐。萊克采取依靠設計提升價值的策略，設計提升產(chǎn)品的附加值，無論是工業(yè)設計、工藝或是用材，都讓消費者看到就認為產(chǎn)品是值錢的。同時，更為注重用技術創(chuàng)新解決用戶的痛點。

當時，中國用戶對于吸塵器主要有兩大痛點：

一是吸塵擦地一步到位問題。吸塵器最早是從歐美進入中國市場，歐美家庭是以地毯為主，對吸塵器的需求以地毯吸塵。而中國家庭是以地板為主，有吸塵和拖地兩大需求，如果用歐式的吸塵器只能夠吸除表面的灰塵，但地板上的污垢吸不掉，用戶還需要再用拖把、抹布去擦一遍。萊克針對這一痛點，創(chuàng)新發(fā)明了旋風動力地刷，一體化解決了吸塵與擦地問題，更適用于中國家庭中的地板和地磚清潔。

二是吸塵器工作時的噪音問題。萊克通過對電機技術和吸塵器風道設計的創(chuàng)新，使得整機運行的噪音下降10分貝以上，讓用戶感覺萊克吸塵器運行聲音相對更柔和，沒有煩躁的刺耳聲。

通過解決用戶痛點的創(chuàng)新，萊克在2011年推出了第一代新品“潔旋風”吸塵器 ，2013年底銷售金額市占率就從“零”上升到第二位，2015年成為市場占有率第一。隨后，萊克基于同樣的競爭策略，拓展了立式多功能無線吸塵器、除甲醛空氣凈化器、臺式智能凈水機、智能空氣調節(jié)扇等產(chǎn)品時，堅持高端定位，堅持技術上有獨創(chuàng)性、領先性，塑造價值壁壘，在公司一步步發(fā)展的同時，品牌也得到成長。2022年，萊克品牌估值超過70億元【中國品牌建設促進會品牌價值評估結果】，成為出口型小家電企業(yè)創(chuàng)立自主品牌，實現(xiàn)從中國制造到中國品牌極少數(shù)成功轉型的企業(yè)之一。也成為“中國制造”向“中國創(chuàng)造”、“中國品牌”轉型的追夢者、實踐者和成功者。

企業(yè)數(shù)字化轉型

在打造品牌的同時，萊克重點部署數(shù)字化轉型。

一是產(chǎn)品本身的數(shù)字化、智能化，比如，智能檢測、智能控制、智能顯示、物聯(lián)網(wǎng)、人機交互等在各類產(chǎn)品中的應用。

二是智能制造。家電制造屬于勞動密集型企業(yè)，早在10年前，倪祖根就提出，投入10萬元，節(jié)省一個人力成本的策略，著力對原有設備進行數(shù)字化改造。2015年，萊克又確立“打造萊克電機智能制造示范工廠” 戰(zhàn)略規(guī)劃，推出適合萊克智能制造發(fā)展的生產(chǎn)自動化、物流智能化、信息一體化、資源綠色化、人才專業(yè)化等“五化”智能制造模式，將智能化延伸到物流、信息、資源等生產(chǎn)鏈條，向全方位實現(xiàn)智能制造的模式轉換。

首先是從電機制造開始，將外部采購機器人與自主設計研發(fā)連接配套設備，自主開發(fā)自動化實施的軟件，把機器人和原有設備及外圍的傳輸無縫連接，形成整條生產(chǎn)線全自動無人化操作。并且延展到物流體系，自己設計研發(fā)物流運輸車，自主開發(fā)智能物流中央調度系統(tǒng)。生產(chǎn)所用物料從倉庫中運出、進入生產(chǎn)車間、放置生產(chǎn)線相應工位、生產(chǎn)線產(chǎn)品下線、入庫，全生產(chǎn)過程智能化運輸，無縫貫通。再加上生產(chǎn)與質量信息的自動化采集和分析系統(tǒng)，當一個產(chǎn)品當出現(xiàn)問題后，可以知道在哪道工序發(fā)生的問題，是哪些原因造成的，應對的措施應該是怎樣的，如何去改進，通過持續(xù)改善使萊克制造質量進一步提升。

智能制造的推行，使電機事業(yè)部生產(chǎn)效率提高38%、生產(chǎn)運營成本降低30%、產(chǎn)品不良品率降低32%、能源綜合利用率提高23%，對于降低成本，保證質量、準時交貨都起到很大的幫助。

企業(yè)最了解自己的業(yè)務流程、生產(chǎn)制造流程、經(jīng)營管理思維，將這些與系統(tǒng)和先進設備結合起來，形成整體實施，才更適合企業(yè)自身。因此，在電機車間整體智能化改造過程中，很多自動化軟件系統(tǒng)包括一些設備全都是萊克自主研發(fā)，這也讓萊克培養(yǎng)了一批智能制造的自有人才。當然，智能制造依然還有大量的工作要做，目前萊克的智能制造也還在進行當中。

從產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營走向業(yè)務的生態(tài)化

2016年以后房價再度快速上升，萊克認為，高房價會遏制城市化的進一步發(fā)展，對中國經(jīng)濟的長遠發(fā)展會是一個打擊。而高房價高教育成本、影響二胎、三胎的生育愿望，農村大學生進城買不起房，這些都會導致人口負增長，隨之帶來的家電、家居等與房子相關的消費都將會下滑，這也是擺在所有家電企業(yè)面前的一個嚴峻挑戰(zhàn)。再加之互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司不斷涌現(xiàn)，基本上都采用以更低價格來搶占市場的策略，這對商業(yè)環(huán)境造成極大沖擊，很多中小企業(yè)的經(jīng)營越來越困難。

倪祖根認為，企業(yè)要想長遠發(fā)展，一方面要考慮產(chǎn)品如何進一步高端化，通過創(chuàng)新提升產(chǎn)品的附加價值來提高客單值，擴大銷售；另一方面，就是在產(chǎn)品高端化的同時，通過品類延伸、品類協(xié)同、渠道協(xié)同等形成協(xié)同發(fā)展。但僅這兩點依然不足以支持企業(yè)的長遠發(fā)展，萊克需要新的突破。

過去，在圍繞核心零部件進行垂直整合時，萊克培育了成熟的鋁合金成型與加工、高速電機、精密模具、電池包等業(yè)務，這些業(yè)務原來服務于家電業(yè)內，如果跳出家電圈，或將會變成更大的市場。因此，選擇進入比家電產(chǎn)業(yè)更為龐大的汽車產(chǎn)業(yè)，聚焦新能源汽車零部件業(yè)務。去年下半年在自己投資建廠的同時，萊克又收購上海帕捷汽車配件有限公司，在新能源汽車鋁合金成型與加工領域加大加快發(fā)展。事實證明，這一突破，再度為萊克提供了新的業(yè)務增長點，成為涌動發(fā)展的新活力，不斷實現(xiàn)增長突破。

近兩年，國際環(huán)境風云突變，經(jīng)濟版圖重構，對于任何企業(yè)而言都是巨大挑戰(zhàn)和機遇，萊克又基于企業(yè)未來的發(fā)展，提出切合自身的“12345”發(fā)展戰(zhàn)略。

“1”是指一切以客戶為中心，通過創(chuàng)新品類和技術創(chuàng)新來更好滿足用戶的需求。

“2”是開拓國內和海外兩大市場，構建雙循環(huán)體系。國內市場強化自主品牌建設，國外市場通過建廠、優(yōu)化產(chǎn)品等方式實現(xiàn)戰(zhàn)略升級。

“3”是發(fā)展自主品牌、ODM/OEM出口、核心零部件三大核心業(yè)務。

“4”是聚焦高端化、大健康、新能源、數(shù)字化四大方向，圍繞未來技術發(fā)展的大趨勢去發(fā)展產(chǎn)業(yè)。

“5”是構建五大消費品牌生態(tài)和五大核心零部件業(yè)務生態(tài)，規(guī)避單一產(chǎn)品或在單品類、單一市場所帶來的高度不確定性。即高端清潔電器品牌“LEXY萊克”、互聯(lián)網(wǎng)品牌“JIMMY吉米”、凈水品牌“Bewinch碧云泉”、高端廚電品牌“SieMatic西曼帝克”、網(wǎng)紅廚電品牌“Lexcook萊小廚”，以五大品牌生態(tài)充分滿足不同目標消費群、不同消費場景下的用戶需求。以多年來培育起來的高速數(shù)碼電機、精密壓鑄與加工、精密模具、鋰電池包組件等核心零部件技術，瞄準以新能源汽車、太陽能、5G通信、工業(yè)自動化、智能家電等高增長行業(yè)的新需求，開拓五大核心零部件新業(yè)務。

在這樣的戰(zhàn)略框架之下，萊克業(yè)務穩(wěn)定性、盈利能力和企業(yè)的抗風險能力大大提升，也正是得益于此，我們看到萊克的發(fā)展腳步進一步加快。從市場端來看，今年自第二季度開始，全球市場形勢就非常嚴峻，全球消費品下滑不斷擴大，目前來看，第三季度有可能比第二季度更差，可以說形勢會非常嚴峻。國內市場則是因疫情反復，防控之下，消費也在下滑，消費更為謹慎，今年的消費品業(yè)務影響會更大。

倪祖根介紹說，從萊克今年1~7月的運行情況來看，上半年出口業(yè)務有所下滑，但內銷在增長，尤其是零部件業(yè)務，無論是增速還是盈利狀況均極為良好。特別是收購汽車零部件企業(yè)之后新增的壓鑄業(yè)務及其他新業(yè)務，形成了新的經(jīng)濟增長點。目前來看，國內外市場的恢復尚不能確定，但三季度不容樂觀。有利因素是原材料價格在下探，人民幣在適度貶值，再加上新業(yè)務的優(yōu)秀表現(xiàn)，預計今年萊克的銷售和盈利會再度逆勢雙位數(shù)增長。

面向未來，作前瞻性布局

對于家電廠商而言，2022年注定是一個歷史性的節(jié)點，國家戰(zhàn)略和世界格局都發(fā)生著巨大的變化，在變幻的新格局下，企業(yè)如何在不確定的外圍形勢之下，找到適合自己的增長路徑，這就需要有敏銳的趨勢洞察和提前布局的意識和行動。

而作為企業(yè)家，帶領全體員工轉型也是義不容辭的責任。目前萊克有一萬多名員工，不僅要解決員工的就業(yè)，還要保障他們的收入增長，如果企業(yè)自身經(jīng)營出現(xiàn)問題，對社會都會產(chǎn)生很大影響。所以企業(yè)家最大的責任是經(jīng)營好自己的企業(yè)，解決就業(yè)，依法納稅，回饋社會，這就是對社會最大的貢獻。2021年，萊克集團整體納稅達10億元。

但任何新策略的貫徹實施，新業(yè)務的培育都很難短期見效，必然要經(jīng)歷一定的時期。畢竟每個領域的技術不同，原有團隊是否能夠適應，這就要求企業(yè)領導人自己首先要去轉型，才能夠帶領公司去轉型。

因此，在采訪的最后，倪祖根也提到，當前原有的一套經(jīng)營模式現(xiàn)在已經(jīng)不適應當下的市場，每個家電企業(yè)都面臨轉型的問題。他希望《現(xiàn)代家電》作為服務家電產(chǎn)業(yè)鏈的垂直媒體，要發(fā)揮媒體優(yōu)勢，不斷挖掘更多行業(yè)中有代表性的轉型案例，去幫助中小企業(yè)老板形成更好地轉型思維，能夠去積極轉型來適應當前的形勢變化，在幫助中小型企業(yè)面對當前經(jīng)濟環(huán)境之下的成功轉型中積極發(fā)揮相應作用。

當然，企業(yè)能否轉型成功，歸根到底取決于自身的眼力、魄力和實力！