建立信任感降低員工流失率

　　編者按：隨著行業(yè)發(fā)展，越來越多的中小企業(yè)開始建立人力資源部，人力資源過去被叫做“人事管理”，現(xiàn)在簡稱HR。人力資源管理是要實現(xiàn)人力資源部門在員工素質(zhì)管理、薪資管理、績效考核等方面的需求。但是盡管有了人力資源部，代理商公司的人員流失依然居高不下。人力資源管理者如何對待企業(yè)的員工流失率居高不下的狀況？

　　■ 徐春艷

　　近幾年我接觸了一些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有一個問題就是各個不同規(guī)模和不同影響的公司的人員流失率都很高，大多企業(yè)管理者都為這個問題眉頭緊鎖。潛力員工的流失給企業(yè)的人力資源管理帶來了更高的成本，使企業(yè)的招聘經(jīng)理陡增了更多的工作量，也使企業(yè)的人員培訓(xùn)、薪酬等投入突然蒸發(fā)。有意思的是這些叫苦不迭的企業(yè)不僅包括發(fā)展中的中小公司，也涵蓋了國內(nèi)比較知名的公司。這使大家都比較傾向于認(rèn)為員工流失是一個普遍的社會現(xiàn)象。

　　我認(rèn)為這個員工流失問題，與員工流動的概念基本可以互換。經(jīng)濟的發(fā)展，尤其加上通訊與交通的突飛猛進(jìn)，使得人們有了更多的工作信息得以選擇，員工們都在好奇，外邊的世界是不是更好？大家都想嘗鮮，就都往城外殺了。目前沒有得到積累調(diào)查的數(shù)據(jù)，但從HR們的交談中，大家普遍感到凝聚員工的成本和難度都在增加。國企的人抱怨過于穩(wěn)定，死水一潭，為了高收入到外企；外企的人抱怨有職業(yè)天花板，除非改國籍，否則永遠(yuǎn)為其它人種做鋪墊，沒有自我實現(xiàn)的空間；一部分從外企中殺出來進(jìn)入民營公司的員工，又因為難于適應(yīng)過于靈活多變的生存方式而無所適從。

　　我們看到，當(dāng)前的社會現(xiàn)狀是極大解放人的思想的時代，人的生產(chǎn)力比以往任何時代都更加活躍；同時，經(jīng)濟發(fā)展的不平衡性，產(chǎn)業(yè)布局的不斷調(diào)整，都會造成各個專業(yè)人才的省際流動，我想這個時候應(yīng)該是一個人才遷徙的比較重要的時代吧。在我面試的人中，就有黑龍江的孩子為了體驗西藏的生活而考到了西藏大學(xué)，畢業(yè)后到最富創(chuàng)新的廣東工作了短暫的時間，返回黑龍江發(fā)展后，娶了原籍河南的媳婦，最后到鄭州安了家；還有上一代山東的女子嫁到新疆，她的孩子到成都上大學(xué)學(xué)醫(yī)，交了四川的女朋友，最后留在四川的醫(yī)院工作。越來越成為社會主流的獨生子女這一代，關(guān)注自我體驗，更加直接果敢，更加接近目的性。因而從員工個體的角度來看，也是超級活躍的小份子。

　　那么，作為人力資源的管理者，如何看待這個居高不下的流失率呢，通過哪些工作可以降低人的流失呢？

　　前幾年，在聽到一個美國人講一個HR新的說法，將人力資源從對員工的管理角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工的服務(wù)角色?，F(xiàn)在想來，我還是比較認(rèn)同這種說法的。有很多人對這種角色的轉(zhuǎn)變很不適應(yīng)的，這也說明我們的角色從高高在上到向員工平等的尊重與接納的角色的轉(zhuǎn)變，如果我們提供的服務(wù)既全面又專業(yè)，員工是很可能安心把精力放到自己喜愛的領(lǐng)域或工作的。當(dāng)然，前提還是要在一個良性的穩(wěn)健發(fā)展的組織中。另外，當(dāng)今的企業(yè)競爭，體現(xiàn)在知識人才的競爭，人力資源管理加上了科技的視野，HR經(jīng)營人才的核心，實際上是經(jīng)營人才的智慧或者說是智力和創(chuàng)造力，因而HR們更多的挑戰(zhàn)體現(xiàn)在對行業(yè)知識的深入了解和跟蹤，加上HR的技術(shù)，來營造一個讓能者施展才華的空間。一個快速發(fā)展的公司能夠提供給員工更多的職業(yè)空間，同時，員工的持續(xù)創(chuàng)造能引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的速度和質(zhì)量，這實在是一個美好的良性循環(huán)。

　　如何實現(xiàn)呢？需要從體系到組織一個全面的建設(shè)，這不是一個容易的過程。

　　一、建立、并從操作層面深度落實組織內(nèi)基本的保障與安全體系

　　大多數(shù)企業(yè)都能夠通過與員工簽訂勞動合同、建立最基本的社會保險等保障，為員工提供比較安定的工作環(huán)境。但是，在面臨員工具體的出險后的賠償?shù)染唧w問題，大多數(shù)的HR還缺乏足夠的對政策的深入跟進(jìn)，當(dāng)然這中間也有政策的不斷更新發(fā)展的因素，使得我們?nèi)肆Y源的從業(yè)者必須要付出更多的精力去關(guān)注變化的政策環(huán)境。很多企業(yè)社保的工作者對社保工作的理解僅僅是參保核算清楚，對地區(qū)間的政策差異、員工在不同單位的身份切換、企業(yè)身份的不同政策掌握不夠，在解決員工具體問題時捉襟見肘，讓員工感受不到應(yīng)有的專業(yè)支撐，從而產(chǎn)生被忽視的感覺；當(dāng)然，有一部分比例的企業(yè)采取社保托管的方式，但是上述問題也同樣明顯地存在于大多數(shù)代理業(yè)務(wù)的公司。

　　在補充保險方面，上述問題更加明顯。企業(yè)的人力資源工作者愿意去設(shè)計足夠性價比的保險方案，但在方案實施過程中，對員工履行保險合同的時候，無論是企業(yè)的HR還是保險公司，都缺乏具備足夠經(jīng)驗、精力的團隊來做這個操作期間的工作，讓員工茫然無措。

　　在人事檔案的調(diào)轉(zhuǎn)工作，成為大多數(shù)非公企業(yè)的死角。這類企業(yè)大多委托代理公司或人才中心保存檔案，但是由于經(jīng)手人對檔案知識和細(xì)節(jié)把握不夠，使得員工人事檔案調(diào)轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)檔案丟失、關(guān)鍵表格缺失，從而使員工在辦理退休、領(lǐng)取養(yǎng)老金時出現(xiàn)困難。

　　員工的職稱評審工作也成為非公企業(yè)的盲區(qū)，這對大多數(shù)科技型企業(yè)的員工來講，對其日后在專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展和在當(dāng)?shù)氐纳畲錾铣霈F(xiàn)短板。

　　上述原因使得非公企業(yè)的員工感覺工作和生活沒有著落，心里不塌實，在最近經(jīng)濟狀況不佳的情況下，尋找安全感成為人才的潮流。

　　二、有選擇地滿足組織內(nèi)絕大多數(shù)或關(guān)鍵員工的需要或愛好

　　企業(yè)對員工都有一個信息采集系統(tǒng)，對員工的基本情況有初步的了解，很多會有員工的愛好等，對這些信息進(jìn)行分析和概括，在此基礎(chǔ)上整合出為員工的愛好為基礎(chǔ)的活動（而不是高層喜好的活動），然后發(fā)展成企業(yè)的不同非正式組織。在活動的具體落實中間，細(xì)節(jié)上以員工的需要出發(fā)，去追求活動的質(zhì)量（比如地點與時間的選擇）。這個思路可以擴展到企業(yè)關(guān)于內(nèi)部員工的管理的很多方面，比如公司搬遷新辦公地址的選擇，是從員工信息中得到的大多數(shù)員工可以接受的范圍和地點，還是就在老板家旁邊。這個角度可以解釋很多企業(yè)每次搬家都流失的大量優(yōu)秀員工的原因。

　　三、組織決策的民主化進(jìn)程

　　在組織內(nèi)部，永遠(yuǎn)有一個矛盾解決不了，那就是個人與集體的矛盾，即員工與公司的利益中間的取舍問題。過去我們講集體主義，現(xiàn)在我們講團隊精神，但是，在面對關(guān)注自我的人群為主體的員工群體，我們以往的號召仿佛成了空談。我認(rèn)為有一個捷徑，就是在每次出臺政策的時候，設(shè)計環(huán)節(jié)讓員工參與到整個過程中間，讓大家普遍有受重視的感受。在東方文化里，更加重視人情，這種普遍的參與感，就很像我們文化中“不拿我當(dāng)外人”的道理，自然會劃到了一個圈子中間，運作的好，取得的效果我相信不會低于持股。

　　客觀現(xiàn)實是所有的組織都不可能滿足所有員工的要求，管理者把實際情況做充分的宣講和溝通，讓員工基本能接受的時候再執(zhí)行，雖然浪費了一些時間，但是員工能產(chǎn)生更加好的執(zhí)行效果，這個等待的時間還是值得的。再如搬家，如果員工對搬家的地點有特別大的抱怨，管理者可以采取其他的補救辦法，比如班車，然后加上付給車費補貼等其他政策，同時為大家核算總體辦公成本的降低額度，以及工作感受、工作效果可能的提升等等考慮，去取得大家的認(rèn)同和贊同再去執(zhí)行。

　　我在原來的公司試用過這個辦法，效果很好；在參加人力資源管理沙龍的時候，我發(fā)現(xiàn)外企有這么一些運作的習(xí)慣，值得我們學(xué)習(xí)和改良。我覺得，HR所有工作的核心是讓員工感受到我們在用專業(yè)的知識和方法在盡可能地去關(guān)注員工，就能取得超出預(yù)期的效果。

　　四、倡導(dǎo)營建一個穩(wěn)定和諧的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

　　在待遇方面是否做到了人職匹配，在工資獎金的分配上追求公平，但是資源總是有限的，在人工成本到達(dá)邊界的時候，我建議人力資源管理者們使用一些舒緩的工作方式去營造一個平和的工作環(huán)境。當(dāng)然在組織需要的時候，強勢和速度是必須追求的，但應(yīng)該是短暫的行為。同時盡可能加強有針對性的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這個方法在很多企業(yè)已經(jīng)有了實踐的經(jīng)驗。

　　五、建設(shè)一個有戰(zhàn)略眼光和抵御市場風(fēng)險的管理團隊

　　我認(rèn)為這個工作是人力資源管理人員最重要的工作，打造一個有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)集體，培養(yǎng)一個個帥才，不斷去創(chuàng)新和復(fù)制贏利模式，是人力資源管理工作者的最佳風(fēng)采。一個有優(yōu)質(zhì)決策能力和經(jīng)營能力的領(lǐng)導(dǎo)團體讓員工有目標(biāo)和奮斗的方向，一個屢屢決策失誤的團隊，只能讓員工惶恐，逃之夭夭。在這個工作中，HR要使用培訓(xùn)的真工夫，在短時間內(nèi)，具有對人的能力有點石為金的手段的HR，也必將成為最稀缺的資源。

　　說到底，人力資源在降低員工流失的主要思路還是要建設(shè)勞資雙方以及員工與員工之間的信任感。方向是這個，手段因人力資源管理的藝術(shù)不同而不同。

　?。ㄘ?zé)編 朱禹韜）