通過實銷業(yè)績考核政策 避免經(jīng)銷商庫存積壓

　　■ 呂諫

　　2009年，為了迎接元旦春節(jié)的到來，廠家營銷部的原經(jīng)理于10月底舉辦了一次旺季動員會，把下面17家地區(qū)級經(jīng)銷商聚集一場，共商旺季銷售大計。原經(jīng)理當(dāng)時覺得自己制定的經(jīng)營政策天衣無縫，經(jīng)銷商會很快地實施，卻沒有想到經(jīng)銷商獨自把廠家降價的利潤裝入自己的腰包，對下面的零售商，幾乎沒有任何動靜，對消費者更是沒有一分錢的實銷促進(jìn)作用！導(dǎo)致旺季動員會后出貨的3000萬貨，幾乎還有2900萬在經(jīng)銷商的倉庫！

　　都說有經(jīng)銷商壓貨是好事，說明渠道流通快，產(chǎn)品樂銷，而南京神廬的原經(jīng)理，則在如何消化庫存上頭疼不已！以前，壓貨通常是廠家或者上級經(jīng)銷為了達(dá)到某種目的，而將產(chǎn)品積壓在通路環(huán)節(jié)的一種做法。廠家一般在年底為了大力度沖銷量，以順利完成年度目標(biāo)，或者在既有的基礎(chǔ)上達(dá)到新的“數(shù)字”高度，同時加快資金回籠、轉(zhuǎn)移庫存風(fēng)險，并有效遏制競爭對手而進(jìn)行壓貨。

　　然而，廠家為增強產(chǎn)品的市場競爭力，擴(kuò)大市場份額，向消費者讓利降價這種情況，在最關(guān)鍵的問題是“利”讓出去了卻完全為經(jīng)銷商做了嫁衣，消費者沒有得到實惠，廠家原本以此來建立強有力的市場“拉”力的美好愿望完全來了個180度的大轉(zhuǎn)彎——對消費者的“拉”力變成了對商家的“推”力，而這個突如其來的“推”力能否達(dá)到良效，這就成了更讓神廬公司的原經(jīng)理頭痛的事情！

　　解鈴還需系鈴人！原經(jīng)理經(jīng)過反省后，認(rèn)為廠家政策的制定本身也存在著問題，一方面廠家政策執(zhí)行時根本就沒有認(rèn)識到促銷的真正目的是什么，廠家降價之初意在通過降價刺激消費者的購買欲望，從而產(chǎn)生渠道拉力來帶動產(chǎn)品的銷售，得到更大的市場份額。但由于讓利方法選擇不當(dāng)，導(dǎo)致最終在經(jīng)銷商那里產(chǎn)生了一種推動的力量，即經(jīng)銷商有了多進(jìn)貨的理由，而這種推力是與廠家的本意相違背的。另一方面直接讓利是一種短期的炒作行為，不利于廠家的長期發(fā)展，若長期采用這種方式會使經(jīng)銷商得不到更多的滿足和刺激，慢慢熱銷的勢頭會再一次下降，而且經(jīng)銷商進(jìn)的貨必須得銷出去，才能得到利潤，如果產(chǎn)品銷售不出去，積壓在經(jīng)銷商的倉庫中，經(jīng)銷商為了銷出產(chǎn)品，很容易發(fā)生區(qū)域間竄貨或向廠家退貨的情況，廠家造成的損失是不可避免的。同時商品也縮短了自身的生命周期，廠家在讓利這方面不規(guī)范和無明確計劃的活動會導(dǎo)致終端的流失，從而失去顧客群！

　　有問題則必須調(diào)整，矯枉必須過正！為了杜絕這種情況再次發(fā)生，快速疏通渠道庫存，原經(jīng)理在2010年將旺季動員會分為如下幾步：

　　一、協(xié)助經(jīng)銷商開旺季訂貨會

　　既然廠家的貨到了經(jīng)銷商處，則必須幫助經(jīng)銷商銷售出后，才不至于擔(dān)心下月經(jīng)銷商不提貨！另外，說得好聽是協(xié)助經(jīng)銷商開旺季訂貨會，實際則是督促經(jīng)銷商別貪，要把廠家給的好處，下放讓利給零售商，消費者，而不能放入自己的腰包！2010年，原經(jīng)理與經(jīng)銷商確定訂貨會的邀請對象，主要為家電行業(yè)區(qū)域比較大的二批、分銷商及大的賣場或連鎖超市的主要負(fù)責(zé)人，要求業(yè)務(wù)人員一定要盡全力邀請零售商老板參加會議。再根據(jù)測算目標(biāo)和產(chǎn)品情況設(shè)計出不同的分級政策標(biāo)準(zhǔn)。如現(xiàn)場訂貨金額分級返點標(biāo)準(zhǔn)，或階段性任務(wù)超額累進(jìn)獎勵標(biāo)準(zhǔn)，比如場訂貨一個標(biāo)準(zhǔn)，三個月完成多少任務(wù)后再設(shè)定一個獎勵標(biāo)準(zhǔn)等；或淡季交款返點及根據(jù)交款享受的旺季返點政策。原經(jīng)理說2010年的政策，一定要在訂貨會前充分把握客戶需求，并在廠家最大化的支持下精心設(shè)計不同的訂貨政策，經(jīng)銷商就能成功實現(xiàn)既壓貨擠占二批資金，又能把二批客戶牢牢掌握，讓他們在后期繼續(xù)按照既定價格體系分銷，不至于砸價。

　　二、每天區(qū)域業(yè)務(wù)人員必須上報進(jìn)銷存

　　數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)是最真實的決策依據(jù)，沒有真正的數(shù)據(jù)，一切政策、方案、計劃都是白談！以前原經(jīng)理認(rèn)為，經(jīng)銷商的庫存是經(jīng)銷商自己的事情，特別是公司對采取預(yù)付款方式進(jìn)行結(jié)算的分銷商，在能夠滿足供貨量的情況下，作為廠家沒有必要去干涉經(jīng)銷商的倉庫貨物的數(shù)量。

　　然而2009年旺季動員會后，經(jīng)銷商一是吃進(jìn)了大量廠家的讓利，二是在訂貨過程中通常依賴歷史資料上的個人預(yù)測，如零售商的訂貨數(shù)量會根據(jù)平均的銷售數(shù)量和現(xiàn)有庫存來訂貨，而這種根據(jù)往往是不準(zhǔn)確的，最終導(dǎo)致去年的訂貨會產(chǎn)品，今年還在經(jīng)銷商倉庫。所以，原經(jīng)理認(rèn)為，當(dāng)經(jīng)銷商向廠家公司訂貨時，自己發(fā)現(xiàn)有部分經(jīng)銷商的訂貨可能會高出實際需求很多。在渠道當(dāng)中，經(jīng)常會因不同層次的需求預(yù)測不準(zhǔn)確而導(dǎo)致需求的逐級放大，也即所謂的“牛鞭效應(yīng)”。如果廠家自己不去影響經(jīng)銷商，在很多情況下經(jīng)銷商將無法消化過多的庫存，最終造成損失，這在一定程度上也會給神廬公司帶來退貨損失。此外，渠道產(chǎn)品的批號過長和更新速度慢也會給消費者留下不良印象，對新產(chǎn)品推廣產(chǎn)生不利影響。

　　因此，原經(jīng)理為了控制渠道中的庫存，要求自己的銷售隊伍在拜訪經(jīng)銷商時必須清點經(jīng)銷商的庫存和采集銷售資料。更要求經(jīng)銷商的神廬事業(yè)部專項負(fù)責(zé)人員，必須每天在下班前將當(dāng)天的進(jìn)銷存通過郵件通報到公司！

　　三、不以出貨為考核，實銷算業(yè)績

　　以前，原經(jīng)理考核業(yè)務(wù)員，都是以每月的回款、出貨為加權(quán)比重考核，也導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員，從來不關(guān)注產(chǎn)品在終端銷量如何，只要經(jīng)銷商從公司提貨，則算業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)，月底則按獎勵政策分發(fā)業(yè)績資金！實踐經(jīng)驗證明，這套以庫存轉(zhuǎn)移考核的方式也是錯誤的！

　　沒有實銷則不能算業(yè)績，2010年，原經(jīng)理根據(jù)不同品類，不同型號制訂每月不同的主推政策，每月按終端上報來的實際銷售達(dá)成算業(yè)績，不再以出貨為考核！迫使業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商一起在實銷中狠下功夫！

　　原經(jīng)理講，在市場日益規(guī)范化的今天，激烈的市場競爭要求企業(yè)對自己的客戶提供更為周全的服務(wù)。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，良好的溝通，最大限度地去幫助經(jīng)銷商，維持良好客情關(guān)系才能保證企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實施，打造自己的核心競爭力。在促銷活動推出的同時一定要及時告知消費者與終端商，讓他們明白廠家促銷活動的內(nèi)容，這樣從下到上的信息流可以迫使經(jīng)銷商實施廠家的政策?？蛻粼谶M(jìn)貨的時候，即使經(jīng)銷商不愿意讓利，而終端商的種種質(zhì)問以及懷疑會迫使經(jīng)銷商改變做法、以大局為重，從而實現(xiàn)“四贏”，即廠家、經(jīng)銷商、終端商、消費者都能從中得到實惠。

　?。ㄘ?zé)編 邱麥平）