“壞小鬼”是怎么產(chǎn)生的？

　　做家電產(chǎn)品的代理很多年了，也接觸過各種各樣的業(yè)務員。由于業(yè)務員的素質(zhì)參差不齊,就使得同樣的區(qū)域表現(xiàn)出不同的業(yè)績。

　　其實工廠的業(yè)務人員基本上是游離于企業(yè)和代理商之外的一個群體，他們長期遠離工廠，也沒有與代理商很緊密，干的是一個良心活。業(yè)務員雖然屬于工廠管理，但是長期出差,通常在自己管轄的區(qū)域內(nèi)工作，存在管理的真空。雖然與代理商沒有直接的關(guān)系，但是相互之間的配合多，利益有牽扯。可以說，一個區(qū)域的業(yè)務員是廠商的橋梁，要一手托兩家。尤其是工廠的辦事處，擁有很多的權(quán)力，是一個區(qū)域的大總管。但是由于這樣那樣的原因，導致一些業(yè)務圈內(nèi)存在著一些問題，如敬業(yè)度不高；不安心本職工作，騎馬找馬，不斷跳槽；有的業(yè)務員不求無功，但求無過，往往錯過了市場發(fā)展的最佳時機；有的不顧工廠的整體戰(zhàn)略，將自己的利益看得高于一切。我們分析，廠家的推廣在某些區(qū)域執(zhí)行力不夠的直接原因就是當?shù)氐臉I(yè)務員沒有真正地領(lǐng)會企業(yè)的理念精髓而造成的結(jié)果。他們往往是按照自己的利益出發(fā)和安排的工作，使得企業(yè)的戰(zhàn)略在實施中發(fā)生偏移。我們看到，很多廠商之間發(fā)生糾紛，其實起因也與業(yè)務員的失實匯報有關(guān)?？梢哉f，相當一批業(yè)務員在心里認為：自己的利益是第一的，工廠和市場是次要的，而代理商是無足輕重的。

　　之所以產(chǎn)生這樣的問題，其根本的原因是廠家在業(yè)務員的管理上缺乏正確的理念，目光短淺，沒有科學的考核系統(tǒng)造成的。因此，廠家和代理商都要正確認識業(yè)務員的重要作用，才能從根本上改變目前的現(xiàn)狀。

　　其實，業(yè)務員就像廠商間的“粘合劑”一樣，素質(zhì)好“粘度”高，受益的是廠、商和業(yè)務員個人三方：品牌的市場美譽度高，代理商實力不斷提升，業(yè)務員的晉升也會很快；“粘合劑”的質(zhì)量不好的話，則是三敗俱傷：品牌在區(qū)域內(nèi)的業(yè)績不好，代理商不能獲得應有的利潤，業(yè)務員自己的前途也沒有大的發(fā)展。

　　道理是這樣，大家都懂得，但為什么還會出現(xiàn)“壞小鬼”呢？

　　問題的根源處于廠家的管理上。

　　首先是工廠沒有建立起對業(yè)務人員的全面考核的機制，沒有看到美譽度的提升才是最重要的考核指標。有的工廠認為，業(yè)務人員只要賣了產(chǎn)品就行了。其實這是一種誤區(qū)。一個市場的真正業(yè)績是代理商做出來的，業(yè)務員的參與并不多；而有的業(yè)績本來就存在水分，是代理商出于跟業(yè)務員搞好關(guān)系而壓的貨。有的業(yè)務員除了壓貨催款的時候到代理商處外，其他時間干脆就不去代理商的公司。除了銷售業(yè)績，當一個品牌成長到一定階段的時候，美譽度才是未來市場增長的根基。全面提升美譽度才是業(yè)務人員真正應該努力做好的事情。代理商一般是不會從主觀上推廣品牌的。品牌在某個區(qū)域內(nèi)美譽度的提升，就要看業(yè)務員的推廣水平和用心程度了，也應該是工廠考核業(yè)務人員的重要指標之一。美譽度是一個全面的指標，包含的東西很多，不單單是市場占有率，還有服務水平、形象、消費者口碑等等。

　　工廠對銷售業(yè)績考核期限的制訂不合理也是導致問題的根源之一，因為考核期的長短關(guān)系到業(yè)務員情緒的穩(wěn)定。有的工廠只要一看到這個區(qū)域的業(yè)績不好就直接換人。而不能與業(yè)務員一起坐下來，認真分析這個區(qū)域業(yè)績不好的根本原因和關(guān)鍵點。有的時候一個區(qū)域的銷售上不去，并不是單方面的問題，需要有個過程，尤其是想扭轉(zhuǎn)一種被動的局面更不是短時間內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的。短期考核、簡單粗暴地對待業(yè)務員是非常不公平的。

　　工廠對各地業(yè)務員下達業(yè)績指標是否客觀合理也很重要，有的企業(yè)下達的任務沒有科學的數(shù)據(jù)依據(jù)，只是按照一般的水平制定。業(yè)務員一旦發(fā)現(xiàn)自己完不成任務，為了自保就會將過錯都歸咎于代理商。這樣做的最終結(jié)果往往是造成兩敗俱傷的。自保是每個人都會做的本能，是可以理解的，但導致不良的廠商關(guān)系，始作俑者可能是廠家的管理者。如果制定的指標不客觀，就會制造出來一批“壞小鬼”。

　　不單單某些業(yè)務員的錯誤做法造成了廠商之間的距離，工廠的某些做法也是使得自己與代理商關(guān)系越來越遠。有的工廠老板對于基層市場不聞不問，只是簡單地看業(yè)績，看報表。有的工廠則直接將所有的權(quán)力交給區(qū)域經(jīng)理處理，自己不去做具體的考察，他們在倡導代理商做行商的時候，自己卻成了坐商。這就給某些 “壞小鬼”業(yè)務員弄虛作假提供了土壤。例如有的區(qū)域市場業(yè)績非常好，這時候，工廠沒有要求業(yè)務員匯報這個區(qū)域為什么業(yè)績好，代理商是如何操作的，哪些做法值得其他的人借鑒或者推廣。有的“壞小鬼”業(yè)務員在匯報工作的時候帶有個人目的或者情緒，把功勞都歸于自己，把問題都歸咎于代理商。而老總并不去認真的分析并傾聽其他人的陳述，只是簡單地做出判斷，認為自己的人一貫正確，指導有方，代理商無足輕重。

　　工廠的高層有沒有為業(yè)務人員做出良好的職業(yè)規(guī)劃也是導致業(yè)務員出現(xiàn)問題的一個原因。其實經(jīng)過幾年的發(fā)展，每個業(yè)務員都會對自己有一個比較理性的評價，也對自己未來有一些規(guī)劃。當有的業(yè)務人員發(fā)現(xiàn)自己除了做業(yè)務員之外，在這個企業(yè)沒有更好的發(fā)展的時候，就會采取一些殺雞取卵的做法，對代理商竭澤而漁。沒有很好的職業(yè)規(guī)劃，呆在一個企業(yè)日復一日都是老樣子，他的信心和激情就會慢慢被消磨掉。這就是很多業(yè)務員不斷跳槽的一個原因。而如果企業(yè)的高層主動地為每個業(yè)務員做一個具體和客觀的職業(yè)規(guī)劃，通過一段時間的全面考察和客觀評價之后，給予晉升的機會，業(yè)務員就會對自己的未來充滿信心，也會更加正確地認識自己，努力提升自己的業(yè)務水平，就會把工作的重點放在長期建設(shè)上而配合代理商努力工作，矛盾就會降低。

　　有的企業(yè)認為只有將業(yè)務員變成股東，才能起到真正的激勵作用，我認為未必如此。目前，很多企業(yè)成立的由業(yè)務員、代理商組成的銷售公司，機制都是不完善的，不完善的機制勢必為今后的市場運作埋下了隱患。對于業(yè)務人員的激勵一定是多方面的，單靠物質(zhì)鼓勵只能是飲鳩止渴。

　　從代理商的角度看，做好自己的事情，提升自身運作市場和內(nèi)部管理的水平，擺脫對于 “壞小鬼”業(yè)務員的依賴，才能減少業(yè)務員鉆空子的機會，也可以從側(cè)面幫助“壞小鬼”業(yè)務員少犯錯誤。有的代理商總是想著如何更多地跟廠家要政策，或者是奢望拿到工廠額外的費用支持。這時候就一定會有求于業(yè)務員，也就是給“壞小鬼”業(yè)務員犯錯誤或者是要挾你提供了機會。代理商只有多與廠家溝通，做好自己的本職工作，先規(guī)范好自己，才有可能規(guī)范好廠家業(yè)務員的行為。