管理體系化防治“壞小鬼”

2011-06-08 22:23 來(lái)源：《現(xiàn)代家電》作者：孫乃樹(shù)[ 收藏 ]

　　身處家電代理行業(yè)，耳聞目睹了一些同行遇到的各種問(wèn)題。其中，受到廠家業(yè)務(wù)主管的為難是其中之一。的確，一些廠家的業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上做事情急功近利，為了擴(kuò)展銷售份額，可能會(huì)想盡辦法去動(dòng)員代理商進(jìn)貨打款，而當(dāng)代理商沒(méi)有能力去進(jìn)貨了，也不管其有多大損失，馬上就進(jìn)行更換，再找下一家，對(duì)市場(chǎng)的掌控及操作都是十分膚淺的，以“殺雞取卵”的方式破壞著市場(chǎng)秩序。出現(xiàn)一些問(wèn)題，歸根結(jié)底是一些品牌沒(méi)有與代理商之間形成一種真正的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方之間的合作還簡(jiǎn)單地處于單純經(jīng)營(yíng)的層面上，廠家可能簡(jiǎn)單地將代理商作為一個(gè)資金平臺(tái)和物流中轉(zhuǎn)站，沒(méi)有從切實(shí)的利益上與代理商一同考慮戰(zhàn)略的未來(lái)；而代理商也是以短期利益為目的，處于“無(wú)根”狀態(tài)，總有一種不安全的擔(dān)心?？傮w上，問(wèn)題的出現(xiàn)源于企業(yè)從高層管理上對(duì)代理商的估計(jì)不足，是戰(zhàn)略上的一種缺失。

　　在這種環(huán)境條件下，作為一個(gè)代理商，最幸運(yùn)的就是要抓到一個(gè)優(yōu)秀的品牌。我們南華工程配套公司很幸運(yùn)，一開(kāi)始就結(jié)緣了行業(yè)中最優(yōu)秀的品牌——A.O.史密斯。多年來(lái)的合作體會(huì)，我們最深刻的感覺(jué)是與其它品牌相比，A.O.史密斯最大的優(yōu)勢(shì)就在于其對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理的高度細(xì)化。細(xì)化的管理使代理商在日常工作中不僅有具體的指導(dǎo)性流程可遵循，還有公司派出的業(yè)務(wù)人員從各方面與代理商的工作進(jìn)行全面的對(duì)接和促進(jìn)。主要特點(diǎn)如下：

　　一、環(huán)環(huán)相輔，全面配合。A.O.史密斯的區(qū)域辦事處會(huì)對(duì)代理商的市場(chǎng)操作從每一個(gè)環(huán)節(jié)上都進(jìn)行配合。很多廠家對(duì)區(qū)域的管理實(shí)際上是很粗放的，給了一些政策后，區(qū)域經(jīng)理到月底就催你進(jìn)貨，代理商進(jìn)了貨他就完成了銷售任務(wù)，而中間的很多細(xì)節(jié)就置之不管了，這是很多品牌區(qū)域業(yè)務(wù)人員經(jīng)常犯錯(cuò)誤的原因。尤其是很多的廣東中小品牌企業(yè)，在一個(gè)區(qū)域只派一個(gè)業(yè)務(wù)員全權(quán)負(fù)責(zé)所有事項(xiàng)，其它什么都不管了，或者不會(huì)管得太細(xì)。但A.O.史密斯就不是這樣，總部會(huì)對(duì)代理商操作的各項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，在營(yíng)銷的每一個(gè)環(huán)節(jié)互相配合著做事。代理商對(duì)終端管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)廠家都是要參與的，而且貫穿于經(jīng)營(yíng)始終。很多市場(chǎng)運(yùn)作的事情，不是代理商說(shuō)定就定的，也不是廠家說(shuō)定的就定的，而是雙方在一起商定解決，溝通的特別緊密和頻繁，各專業(yè)都會(huì)有專門(mén)的人員與代理商的日常工作進(jìn)行對(duì)接。比如售后服務(wù)方面，有A.O.史密斯派駐售當(dāng)?shù)氐膶I(yè)人員專門(mén)協(xié)助代理商進(jìn)行各項(xiàng)售后服務(wù)工作，雙方在一起工作；業(yè)務(wù)人員也是如此，要共同處理終端業(yè)務(wù)，終端布置、展位選擇等都共同研究決定。在各個(gè)工作平臺(tái)上都實(shí)現(xiàn)雙方的對(duì)接，如物流平臺(tái)、培訓(xùn)平臺(tái)、媒體廣告的投入等，方方面面都在對(duì)接。雙方的工作人員一起協(xié)同工作，共同管理規(guī)范區(qū)域這個(gè)市場(chǎng)。

　　二、重合同，守信用。一些代理商經(jīng)常容易犯與業(yè)務(wù)經(jīng)理口頭約定的錯(cuò)誤，認(rèn)為什么事情都要有個(gè)白紙黑字有損于對(duì)方的面子。但當(dāng)問(wèn)題真的出現(xiàn)的時(shí)候，口說(shuō)無(wú)憑，會(huì)將雙方推向一個(gè)更為尷尬的境地。還有一種令代理商氣憤的是簽定了合同的也不算數(shù)……“重合同，守信用”，這是雙方合作最基本的準(zhǔn)則，但是在實(shí)際實(shí)行過(guò)程中，卻往往因?yàn)檫@樣那樣的原因遭遇背叛，產(chǎn)生這種情況的原因有多種，我們且不予以細(xì)談，當(dāng)這些情況發(fā)生的時(shí)候，代理商往往是作為弱勢(shì)的一方。有時(shí)即使真實(shí)的情況反映到了廠家的高層，也會(huì)出現(xiàn)上告無(wú)門(mén)，投訴無(wú)門(mén)，最后也只能自認(rèn)倒霉的情況。可以說(shuō)，近些年不守合同、不重信譽(yù)的現(xiàn)象還是比較多的，使很多代理商深受傷害，卻又無(wú)可奈何。在這方面，我認(rèn)為A.O.史密斯的作法很有借鑒意義的。公司規(guī)定，與代理商之間的任何一項(xiàng)合作都是要有明文規(guī)定的，口頭說(shuō)的東西一概都不算數(shù)，公司政策上只認(rèn)簽字不認(rèn)人，而且只要是白紙黑字簽定了合同，雙方之間都要認(rèn)真的履行，不會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)人的作用而有所改變。“重合同，守信用”在A.O.史密斯公司以及其各代理商中，是一種風(fēng)尚，更是一種合作的規(guī)則，已經(jīng)形成了公司的文化。

　　三、實(shí)行費(fèi)用預(yù)算制。問(wèn)題的產(chǎn)生總是與經(jīng)濟(jì)利益密不可分的。代理商與區(qū)域管理者之所以矛盾多，主要與行業(yè)預(yù)算制缺失有重要關(guān)系。預(yù)算支出科目主要是按經(jīng)費(fèi)性質(zhì)進(jìn)行分類,把各項(xiàng)支出劃分為多種費(fèi)用。代理商可以通過(guò)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)做可行性分析報(bào)告，區(qū)域經(jīng)理向企業(yè)的上級(jí)可以清晰呈現(xiàn)實(shí)施這一系列項(xiàng)目的必要性以及全年各項(xiàng)目的詳細(xì)資金預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃，使公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地掌握區(qū)域市場(chǎng)建設(shè)所投入的各項(xiàng)費(fèi)用（展位、終端、培訓(xùn)、服務(wù)、維護(hù)和物流等等）及時(shí)間表，同時(shí)代理商也可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間表來(lái)保證投入、項(xiàng)目建設(shè)能夠有效執(zhí)行，并對(duì)項(xiàng)目投資和進(jìn)度進(jìn)行有效的監(jiān)控。實(shí)行預(yù)算制，使代理商所花的每一筆錢(qián)都能看得到，使廠家總部對(duì)我們的區(qū)域投入的詳細(xì)情況都很了解，按照這些預(yù)算，代理商一是可以提前做好相應(yīng)準(zhǔn)備，同時(shí)也利于代理商與區(qū)域經(jīng)理之間的良好銜接。

　　四、交叉領(lǐng)導(dǎo)，有限授權(quán)。很多代理商都會(huì)有這樣的體會(huì)，就是面對(duì)一輪一輪區(qū)域負(fù)責(zé)人調(diào)換，很多政策都不能得到兌現(xiàn)，換了人以前的承諾就不算數(shù)了。A.O.史密斯的各大辦事處，有管業(yè)務(wù)、物流，有管財(cái)務(wù)、督導(dǎo)的等等，他們都是縱向橫向的交叉領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)專業(yè)人員的工作都不是只向一個(gè)人報(bào)告，既向分公司經(jīng)理報(bào)告工作，又向工廠的專業(yè)部門(mén)匯報(bào)，是雙向的。在有限的權(quán)力中，去將工作職責(zé)斷定的更清晰。在各方面跟進(jìn)的很近，共同操作這個(gè)市場(chǎng)。我們代理商也在日常工作中借鑒了A.O.史密斯管理方式，這樣就不會(huì)出現(xiàn)絕對(duì)的權(quán)力，就可有效地避免很多問(wèn)題的發(fā)生。有限授權(quán)可以避免了因?yàn)閰^(qū)域辦事處權(quán)力過(guò)大產(chǎn)生的一些避端。

　　A.O.史密斯是把代理商當(dāng)成一種戰(zhàn)略資源，從體系化的建設(shè)上去完善這一工作。在這種體制下，我們不用擔(dān)心區(qū)域經(jīng)理在匯報(bào)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)聽(tīng)一面之詞，因?yàn)槲覀円灿型〞车呐c企業(yè)溝通的通道，從各個(gè)方面公司都可以了解到我們實(shí)際運(yùn)作的中間狀況。也不用擔(dān)心與辦事處搞不好關(guān)系，因?yàn)槲覀冸p方的利益是一致的，我們的進(jìn)貨額就是他們的銷售業(yè)績(jī)，這種合作關(guān)系不可能令我們倆個(gè)去“打架”，我們只能一致面對(duì)市場(chǎng)，向更好的目標(biāo)不斷前進(jìn)。我們與當(dāng)?shù)剞k事處的關(guān)系是非常緊密的，我們與分公司的溝通是十分通暢的。

　　A.O.史密斯中國(guó)市場(chǎng)的成功要素就是在各環(huán)節(jié)打造了一個(gè)全方位的有效的保障體系。我們與A.O.史密斯合作的八年時(shí)間中，對(duì)其體系化、預(yù)算化等各種流程都很熟悉了，使我們南華公司這幾年也逐步建立了相對(duì)獨(dú)立的銷售體系、督導(dǎo)體系、財(cái)務(wù)體系、物流體系、服務(wù)體系。這樣，使我們的市場(chǎng)操作工作能夠環(huán)環(huán)相扣，以科學(xué)的方式去管理和運(yùn)作市場(chǎng)。在各主要環(huán)節(jié)都有一個(gè)體系的保證，使公司穩(wěn)健向前。

　　也許很多品牌的高層并不一定沒(méi)有認(rèn)識(shí)到建立體系化的重要意義，從管理上又是很粗放的形式，使很多工作落不到實(shí)處，沒(méi)有這些體系化的保障，很多計(jì)劃只能是停留在想象的層面，是做不到的?？傮w上，中國(guó)的家電業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境還是很不成熟的。廠家在區(qū)域管理中還的確存在著一些問(wèn)題。防治這些區(qū)域問(wèn)題的發(fā)生，最重要的還是實(shí)施體系化的管理。在體系化的運(yùn)作模式中，就不會(huì)出現(xiàn)象別的一些代理商擔(dān)心的那些“壞小鬼”現(xiàn)象了。

　　附：南華公司業(yè)務(wù)管理框架

　　* 由公司經(jīng)理直接管理的直營(yíng)管理部、代理商管理部

　　* 由公司主管副經(jīng)理直接管理的財(cái)務(wù)部、物流部、審計(jì)部

　　* 由公司主管副經(jīng)理直接管理的售后服務(wù)部

　　* 向公司經(jīng)理直接報(bào)告工作的經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理

　　* 向公司主管副經(jīng)理直接報(bào)告工作的經(jīng)營(yíng)部?jī)?nèi)務(wù)主管

　　* 向公司主管副經(jīng)理直接報(bào)告工作的經(jīng)營(yíng)部服務(wù)主管

　　* 有限授權(quán)

　　* 制定嚴(yán)格的管理制度

　　* 雙重領(lǐng)導(dǎo)

　　* 快速反應(yīng)機(jī)制

　　* 團(tuán)隊(duì)精神