日本家電連鎖行業(yè)的發(fā)展給中國家電業(yè)帶來的思考

　　日本家電連鎖業(yè)從2006年下半年所掀起兼并收購的風(fēng)潮，到現(xiàn)在絲毫也沒有停止的跡象。并購成為日本家電連鎖行業(yè)的連環(huán)炸彈，隨時都有可能引爆，隨時也有可能被炸彈襲擊，隨時都可能引火上身。

　　山田電機與各大連鎖的并購爭奪戰(zhàn)

　　相關(guān)機構(gòu)預(yù)測，2008年日本家電連鎖行業(yè)國內(nèi)市場總額大約5.7兆日元（折合人民幣3800億元）。2006年12月,日本第七大家電連鎖倍適德電器取得東京老牌家電連鎖——櫻屋電器40％的股權(quán)，將其收歸麾下。采取聯(lián)合采購削減進貨成本，關(guān)閉舊總店——新宿店等措施,推動櫻屋電器經(jīng)營再造。但是，以上兩條措施并無法徹底扭轉(zhuǎn)東京櫻屋電器的經(jīng)營困局，因此，將櫻屋電器完全子公司化與倍適德電器東日本營業(yè)部實現(xiàn)合并，推進從物流配送一體化到人事效率化，形成協(xié)同效應(yīng)，從而強化賣場的競爭能力。但是，業(yè)界并不看好倍適德電器這些“沒有新意”的安排，認(rèn)為倍適德電器扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困局，并不是“通過收購合并所解決的事”。

　　九州地區(qū)作為根據(jù)地的倍適德家電零售霸主寶座長達12年，一度風(fēng)光無限。但是，20世紀(jì)90年代末沒能跟得上日本家電連鎖行業(yè)“大店化”的浪潮，以至于今天“淪落”到行業(yè)第7位。近幾來，倍適德電器通過提高門店經(jīng)營績效，加盟門店直營化，推行大店戰(zhàn)略等經(jīng)營改善措施，提升企業(yè)盈利能力；另一方面，倍適德電器2007年9月份宣布與日本第五大家電連鎖必酷相機進行資本、業(yè)務(wù)合作。2007年10月份，必酷相機收購倍適德電器9.9％股權(quán)，成為倍適德電器的第一大股東。倍適德電器則將出售股權(quán)所籌措的57億日元作為收購東京櫻屋電器的資金。

　　日本山田電機一系列針對倍適德電器控股權(quán)的攻勢，是促成倍適德電器與必酷相機聯(lián)盟根本原因。在雙方合作之前，山田電機收購倍適德電器6.47％的股權(quán),成為倍適德電器事實大股東；而在雙方合作公布之后，山田電機則表示有意繼續(xù)通過收購手段將持股比例擴大至20％以上，而公布后的第5天山田電機持股量也的確增加至7.71％。對于山田電機露骨的收購的行為，倍適德電器極度不滿。正因為如此，倍適德電器便開始了與必酷相機資金、業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性結(jié)盟。業(yè)界的普遍認(rèn)為雙方合作的目的并非單純出于人才和網(wǎng)絡(luò)互補的目的，而是倍適德電器極力擺脫“落入”山田電機“虎口”命運的一種激烈的抗?fàn)幮袨樗隆?/P>

　　另外，今年1月日本家電連鎖行業(yè)第2位的榮電也試圖開展與倍適德電器的資本、業(yè)務(wù)協(xié)作。榮電持有倍適德電器3％股權(quán)以外。從2007年2月開始與必酷相機希望展開資本、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)盟（互相參股3%）。然而，倍適德電器拒絕了榮電拋出的橄欖枝。而榮電對倍適德電器示好的行為大大刺激了山田電機，二者均揚言將增持倍適德電器持股比例至10％，展開倍適德電器第一大股東地位的角逐。2008年4月16日，倍適德電器發(fā)布《公司股票大規(guī)模交易行為對應(yīng)策略（收購防御策略）》，正式啟動“收購防御毒丸計劃”，成立旨在限制大股東大規(guī)模股票交易行為的獨立委員會，以確保公司的獨立經(jīng)營權(quán)，免遭被“吞并”的命運，算是為倍適德電器股權(quán)爭奪戰(zhàn)畫上了一個“休止符”。但是，日本家電連鎖霸主出于為2010年進軍中國市場的考慮，從倍適德電器公司“挖角”，將倍適德電器50余名具有海外經(jīng)營經(jīng)驗的管理干部招致麾下?？磥?，明槍入庫，暗箭上弦，圍繞倍適德電器的爭奪戰(zhàn)并未落幕。

　　日本家電連鎖霸主山田電機的歷史

　　2008財年，日本家電連鎖霸主山田電機，銷售額高達1兆7678億日元 (2007年4月1日—2008年3月31日)，是第二大家電連鎖榮電銷售額（2007年4月1日-2008年3月31日：8512億日元）的2倍之多。

　　山田電機是以群馬縣作為起源地實施全國連鎖擴張的。1980年以北關(guān)東地區(qū)作為發(fā)源地的小島電器(櫪木縣起家)和凱氏電機(茨城縣起家)，在與山田電機的戰(zhàn)爭中，通過“比其他店便宜的價格宣傳”“貼身逼搶開店戰(zhàn)術(shù)”等“勇猛有力”的競爭策略，搶占地盤，奪取份額，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大。到九十年代后半期，山田電機曾一度被小島電器打得“落花流水”。不過，善敗者不亂，正是在這一時期，山田電機采取韜光隱晦、臥薪嘗膽的隱忍戰(zhàn)術(shù)，借機穩(wěn)步而順利地推進郊外型大型店鋪建設(shè)，圖謀東山再起。2000年以后，通過推進對全國各區(qū)域家電連鎖的合作與收購，山田電機終于在2002年從小島電器手中奪取了行業(yè)霸主的寶座，演繹了中國“三千越甲可吞吳，百萬雄關(guān)終屬楚”的以弱勝強、反敗為勝的經(jīng)典案例；同時也驗證了兵法中“兵無常勢，水無常形”的不二道理。還說明家電連鎖行業(yè)之戰(zhàn)是一場持久戰(zhàn)，消耗戰(zhàn)，韌性、耐力、體質(zhì)是決定家電連鎖馬拉松的三大關(guān)鍵。瞬間的爆發(fā)力在起跑階段是危險的，在彎道階段是冒險的，在終點沖刺階段者可以避險。家電連鎖要學(xué)馬拉松之父斐迪庇第斯的精神，但要竭力避免體力衰竭倒地而亡的悲劇。

　　2005年山田電機摘取日本家電行業(yè)史上首家銷售額突破一兆日元、全都道府縣全面進入的兩項桂冠。當(dāng)年山田電機啟動開設(shè)城市型的大型店鋪－站前LABI分店的戰(zhàn)略。山田電機大店的目標(biāo)商圈人口為30～100萬，面積為10000～30000平米。以2006年3月在大阪難波站附近開設(shè)第一家分店為開端，仙臺、池袋、大井町、新橋、秋葉原、津田沼等各站附近分店相繼開設(shè)。同時，山田電機積極推進對各地區(qū)域家電連鎖企業(yè)的并購，而這些區(qū)域型家電連鎖則與山田電機有著基本相同的發(fā)展背景，正好驗證了“同時出道，剩者為王”優(yōu)勝劣汰適者生存的法則。2007年6月，山田電機將松屋電器控股(由松屋電器、Satomusen、星電社3家公司合并而來)全資收購，12月佐騰木所有的門店變更為山田電機Tecc Land店（山田電機鄰街型郊外店的別稱）。Tecc Land店鋪設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)是：面積不低于3300平米，商圈輻射人口約20萬人。

　　必酷相機、淀橋相機、山田電機的“三國爭霸”

　　山田電機成功擴張后，開始與榮電相繼向第三大家電連鎖淀橋相機的新宿、上野、橫濱車站商圈的中小型家電商發(fā)動兇猛的攻勢。淀橋相機是日本相機系淀橋相機、必酷相機、櫻屋電器三大城市型家電連鎖之一，主營照相機、家電、手機、消費電子、AV、玻璃器皿、五金家居等個人及家庭生活消費品。該公司多年來堅持大店戰(zhàn)略，目前雖只有20家門店，但是2007財年其銷售額高達6424億日元（折合人民幣450億元），其中淀橋相機東京秋葉原店、大阪梅田店年度銷售近千億日元。尤為值得一提的是淀橋相機將美國南北戰(zhàn)爭時期的軍歌《Battle Hymn of the Republic》改變并重新譜曲的廣告歌深入人心，大大提高了該企業(yè)品牌的知名度和好感度。

　　成立于1978年的日本第五大家電連鎖必酷相機則是以高崎站東口和池袋站北口為根據(jù)地起家的專業(yè)相機連鎖。“3折4折打折王”成為必酷相機獨門武器，知名度急速攀升。在日本PC時代初潮期(1994年)，必酷相機開設(shè)了第一家多媒體館，之后，相繼開設(shè)了多家IT家電賣場，順應(yīng)了當(dāng)時IT市場快速增長的要求，從而快速發(fā)展壯大。2001年必酷相機開設(shè)了有樂町店（原Sogo商場）。翌年必酷相機相繼開設(shè)了新宿西口店、新宿小田急百貨店等大型門店。

　　另外，2006年2月必酷相機收購了日本秋葉原地區(qū)消費類電子連鎖企業(yè)軟圖。軟圖現(xiàn)有門店35家，其中秋葉原地區(qū)13家，新宿地區(qū)3家，日本橋地區(qū)2家，廣島、梅田、橫須賀、橫濱等各有1家門店。2008財年銷售額1019.84億日元，同期增長11.5％；銷售利潤7.65億元，同期下降28.3％；經(jīng)營利潤6.98億日元，同期下降18.9％；凈利潤6.61億日元，同期下降0.5％。）。2007年9月6日，軟圖秋葉原總店重張開業(yè)，成為必酷相機公司首家家電綜合店，逐步從消費類電子專業(yè)賣場向家電綜合類賣場轉(zhuǎn)型。開業(yè)當(dāng)日700多人冒著臺風(fēng)暴雨，深夜排隊等待開業(yè)。擴租后的Sofmap秋葉原總店面積達到4400平米，超過了該公司千兆店、神戶店擴租后達到4200平米的記錄，商圈輻射半徑達到20公里。預(yù)計這個店的年銷售可達到100億日元。

　　在淀橋相機、必酷相機等大店型都市消費電子家電連鎖的后起直追下，山田電機從2006年開始加強了站前大型店的開店攻勢，家電連鎖行業(yè)的勢力爭奪進入決定生死存亡的白熱化狀態(tài)。這幾年并購的結(jié)果使日本家電連鎖行業(yè)銷售額1000億日元以上的家電連鎖企業(yè)減少至9家。那么，到底是什么原因驅(qū)使日本家電連鎖行業(yè)競爭由“攻防戰(zhàn)”到生死決戰(zhàn)的演變呢？

　　山田電機獨領(lǐng)風(fēng)騷的霸主地位穩(wěn)固嗎？

　　日本家電連鎖行業(yè)有個“40％規(guī)則”的潛規(guī)則，就是通過聯(lián)合采購降低進貨成本，家電連鎖企業(yè)規(guī)模越大，商品的售價就越便宜。各大家電連鎖公司以資本合作為紐帶，推動業(yè)務(wù)合作，利用聯(lián)合采購方式的強化規(guī)模效益，實現(xiàn)薄利多銷。40％的資本合作比例則是上游廠家所認(rèn)可的準(zhǔn)許聯(lián)合進貨的條件，即日本家電連鎖行業(yè)的通用規(guī)則規(guī)定，40％合資比例作為家電制造廠家準(zhǔn)許家電渠道聯(lián)合進貨下限。對于日本家電連鎖各大企業(yè)而言，誰能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)合進貨，誰就能夠獲得更低的采購價格，從而就能夠維持低價，爭奪到更多的消費者。凱氏電機、倍適德電器、上新電機3家公司聯(lián)合采購銷售個人電腦和PC商品便是典型的案例。其中凱氏電機更是通過加盟店（共32家）的合作方式與日本第二大IT連鎖渠道PC Depot（電腦倉儲）合作。

　　然而，各大家電連鎖企業(yè)要實現(xiàn)聯(lián)合進貨，就必須躍過40％資本合資比例的高墻。如果1000億日元以上的日本家電連鎖9大企業(yè)聯(lián)合進貨成為現(xiàn)實的話，那么日本家電連鎖行業(yè)的競爭格局勢必改寫。同時，如果日本家電連鎖霸主山田電機與任何一家家電連鎖聯(lián)合采購的話，那么其他家電連鎖企業(yè)將毫無招架之力。正因為如此，山田電機與榮電、必酷相機所組成的反山田電機聯(lián)盟圍繞倍適德電器的股權(quán)爭奪戰(zhàn)打得不可開交。 因此，倍適德電器的最終歸屬則成為決定爭戰(zhàn)雙方成敗與否的砝碼。

　　但是，家電連鎖巨頭對規(guī)模效益的追求，40％以上出資比例對于中小型家電連鎖企業(yè)而言則意味著喪失主權(quán)，賣身于人，“人為刀俎，我為魚肉”的悲慘結(jié)局。于是各中小型家電連鎖企業(yè)為了生存，一方面將其它公司的持股比例控制在10％左右以防止惡意收購，另一方面主動出擊，大力推進新店開設(shè)及收購規(guī)模更小的家電連鎖同行，從而擴大經(jīng)營規(guī)模，增強企業(yè)競爭力。而各家電連鎖巨頭對于車站商圈的爭奪，削尖腦袋也要挺進去，則進一步說明車站商圈對于日本各大家電連鎖而言具有“最后的戰(zhàn)場”意味，實際上則體現(xiàn)了日本家電連鎖已經(jīng)從單純的規(guī)模比拼逐漸向單店產(chǎn)出的效益比拼轉(zhuǎn)換的跡象。

　　因為家電連鎖巨頭的40％規(guī)模效益追求、統(tǒng)一進貨、聯(lián)合銷售的行業(yè)規(guī)則，即從家電制造廠商所獲得的規(guī)模價格折扣并不是無限延增，即規(guī)模越大折扣越高，進價越低售價越低。事實上，日本家電制造商巨頭日立、松下、夏普、索尼、富士通等已經(jīng)做了政策調(diào)整：通過調(diào)整規(guī)模折扣門檻抵消家電連鎖業(yè)聯(lián)合的進貨折扣成本；扶持中小型家電連鎖對抗大規(guī)模家電連鎖日益抬頭的議價霸權(quán)趨勢；大力推進海外市場戰(zhàn)略，彌補國內(nèi)市場競爭損失，制衡國內(nèi)家電連鎖巨頭；松下電器產(chǎn)業(yè)大力推進超市專賣店戰(zhàn)略，目前已在全國布局設(shè)點達5600個，則被視為日本家電制造業(yè)另辟蹊徑、意欲擺脫大規(guī)模家電連鎖制約的“博弈策略”。

　　另外，從2008財年日本各家電業(yè)經(jīng)營業(yè)績來看，日本10大家電制造商均面臨不同程度的問題，但面臨的共同問題則是日本國內(nèi)市場經(jīng)濟不景氣，內(nèi)需不足，行業(yè)步入盈虧極限的“拐點”，因此也出現(xiàn)了手機（三菱）、HDVD（東芝）、家電（巖谷產(chǎn)業(yè)）業(yè)務(wù)撤退，多元家電制造解體，向?qū)I(yè)家電生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型的勢頭。從這一點來看，日本家電連鎖霸主山田電機一枝獨秀意味著將出現(xiàn)寡頭壟斷的趨勢，對于日本家電制造業(yè)而言也意味著必須制定新的規(guī)模折扣標(biāo)準(zhǔn)，避免在山田電機系統(tǒng)銷售的“規(guī)模零效益”、“規(guī)模負(fù)效益”等家電連鎖“正”規(guī)模效益所衍生的家電制造業(yè)“規(guī)模反作用”的問題。對于日本家電業(yè)而言，重新審視給予家電連鎖巨頭的規(guī)模折扣檔限，并不是一件很難的事情。因為第一，可以根據(jù)各家電連鎖在本公司的份額、投產(chǎn)比，設(shè)定不同的檔限系數(shù)，而不是單純地按照出貨金額設(shè)定折扣率；第二，平衡家電連鎖、專賣店、綜合商超、百貨店各渠道關(guān)系，最高折扣與最低折扣浮動區(qū)間限定在3％以內(nèi)，將規(guī)模檔限折扣浮動單位設(shè)定為‰；第三，也是最主要的，家電連鎖巨頭出貨量規(guī)模越大，家電業(yè)價格風(fēng)險就越高。因此，必須制定可控的價格限制體系，幫助家電連鎖巨頭將規(guī)模折扣利潤化，避免規(guī)模折扣市場化后家電連鎖巨頭以補虧為由的“規(guī)模折扣再要求”局面的出現(xiàn)。

　　　譯者：

　　日本家電連鎖行業(yè)并購大戰(zhàn)的幾點啟示

　　1、日本家電連鎖行業(yè)的現(xiàn)狀與中國家電連鎖行業(yè)現(xiàn)狀不同，并未如某些人所言“日本家電連鎖經(jīng)驗誤導(dǎo)中國”。

　　2、倍適德電器股權(quán)爭奪戰(zhàn)交戰(zhàn)雙方的心態(tài)與三聯(lián)商社股權(quán)爭奪戰(zhàn)何其似也，誰愿賣身于人寄人籬下，誰不愿獨立自主，笑傲江湖？

　　3、松下電器產(chǎn)業(yè)SPS戰(zhàn)略與海爾日日順家電連鎖何其似也？一個是對抗日本家電連鎖霸主，一個是對抗中國家電連鎖霸主。

　　4、日本家電業(yè)規(guī)模折扣之困與中國家電業(yè)何其似也，誰也沒有找到有效的解決方案，誰都怕那根壓垮駱駝的“最后一根稻草”。

　?。ㄘ?zé)編 石少菊）