廠家內(nèi)部對導(dǎo)購員應(yīng)怎樣進(jìn)行協(xié)調(diào)管理？

2011-06-26 04:08 來源：《現(xiàn)代家電》作者：本刊作者[ 收藏 ]

　　導(dǎo)購員的管理權(quán)似乎是個不需要討論的問題，業(yè)務(wù)可以管、導(dǎo)購主管可以管、推廣人員也可以管……但這種眾多的管理本身就是一種管理上的混亂，它造成的多頭管理會令導(dǎo)購員疲于奔命，直接削弱了企業(yè)的執(zhí)行力，降低了組織效率，從而影響了企業(yè)的競爭力。

　　那應(yīng)該如何有效的管理導(dǎo)購員呢？

　　我們先來看看一個典型的企業(yè)組織架構(gòu)圖：

　　這是一個不成熟以銷售為導(dǎo)向的企業(yè)組織架構(gòu)，需要逐步改變。

　　在這種組織架構(gòu)下的導(dǎo)購員，至少要接受市場部和銷售部兩個部門的指導(dǎo)和管理；也就是說，導(dǎo)購員要同時服從兩個方向傳來的指令，而這兩個指令可能是重復(fù)的，也可能是相互沖突的；它所造成的危害不言而喻，會對導(dǎo)購的管理在組織構(gòu)架上造成直接的負(fù)面影響。

　　我們再看看導(dǎo)購員本身。導(dǎo)購員在工作中需要完成的任務(wù)有很多，比如像實(shí)現(xiàn)銷售額、銷售量，維護(hù)均價，維持終端的形象，管理庫存，收集信息，維持與賣場的關(guān)系，維持與競品的關(guān)系，處理消費(fèi)者的投訴，銷售報表的制作，臨時促銷員的管理與使用，等等?？梢娨粋€優(yōu)秀的導(dǎo)購員每天除了要完成與一定數(shù)量顧客的接觸外還要有不少時間花在一些行政事務(wù)上。如果導(dǎo)購員無法有效地處理和安排這些工作的時間，就很可能形成每天的工作都無法按時完成的局面，造成終端工作的混亂和組織指令的無法有效執(zhí)行和實(shí)施。

　　從管理上而言，管理者有責(zé)任和義務(wù)指導(dǎo)、幫助、提高被管理者的工作技能和技巧，因而導(dǎo)購員的管理者應(yīng)該也能夠幫助導(dǎo)購員有效地安排工作。那么如何才能有效地安排導(dǎo)購員的工作呢？筆者認(rèn)為這與組織在終端的目標(biāo)有關(guān)：如果一個正在發(fā)展快速成長的企業(yè)，它的導(dǎo)購員最重要的任務(wù)可能是有效的完成與顧客的接觸而快速成交，對導(dǎo)購員的管理也相應(yīng)地會在銷售額的考核上偏重較多；一個發(fā)展比較成熟希望維護(hù)和發(fā)展品牌形象的企業(yè)，它的導(dǎo)購員最重要的任務(wù)可能同時有幾個方面，比如本身形象的建設(shè)、與消費(fèi)者接觸的方式、終端形象的維護(hù)等等，銷售額的考核與其他方面的考核同時并重，對導(dǎo)購員的管理注重綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。從以上分析筆者認(rèn)為，不同市場目標(biāo)、不同市場規(guī)劃、不同發(fā)展階段的組織對導(dǎo)購員管理的方向和側(cè)重點(diǎn)都不相同，導(dǎo)購員管理權(quán)的歸屬和分配也不同。

　　在上面的組織構(gòu)架中，導(dǎo)購員的直屬上司有兩個：一個是市場專員，另一個是導(dǎo)購主管。這兩個上司的工作任務(wù)是什么呢？

　　市場專員除了要完成市場部的相關(guān)工作指令外，還要負(fù)責(zé)對終端的布置做出安排，對消費(fèi)者消費(fèi)心理進(jìn)行分析，對競品信息進(jìn)行收集與分析，開展本品的推廣和宣傳活動，對銷售方式做出策劃，對市場進(jìn)行控制等等，這些工作里有很大一部分需要依靠導(dǎo)購員的配合，或直接依靠導(dǎo)購員完成。舉例而言，對競品信息的收集有很大一部分就要靠導(dǎo)購員來完成的，而終端的布置、新的銷售方式的實(shí)施就要靠導(dǎo)購員來實(shí)現(xiàn)的。市場所有這些工作歸納起來無外乎就是信息收集、信息分析、得出結(jié)論、制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、過程監(jiān)控、結(jié)果檢討、信息收集這么一個大循環(huán)。這個大循環(huán)的最終目的基本上只有兩個：提升品牌和提升銷售。也就是說市場專員的工作中有一部分工作與銷售有關(guān)，甚至重合。相應(yīng)的，這部分工作是否也會分配導(dǎo)購員身上了呢？答案也是不言而喻的。

　　現(xiàn)在我們再來看看導(dǎo)購主管的工作。導(dǎo)購主管在業(yè)務(wù)主管或銷售經(jīng)理的直接管理之下，除了要完成諸如銷售任務(wù)的分配與傳達(dá)、銷售報表的收發(fā)等銷售部的工作外，還要負(fù)責(zé)導(dǎo)購員的日常行政管理工作，還要負(fù)責(zé)終端物品的分配、管理，終端信息的匯總，促銷品的管理等等，而這些工作與市場部的工作任務(wù)緊密相關(guān)?？梢姡瑢?dǎo)購主管的職位是一個組織內(nèi)部的連接環(huán)節(jié)或是樞紐部門。這樣的一個職位按照上述的組織構(gòu)架來設(shè)置，似乎并未能真正發(fā)揮它的作用。同樣的，市場專員在實(shí)際工作中與導(dǎo)購員的接觸并不多，工作性質(zhì)也更多的是指導(dǎo)性、間接性的，無論是工作溝通還是情感溝通都無法達(dá)到導(dǎo)購主管這一職位的直接和有效程度。

　　我們知道，一個有效的企業(yè)內(nèi)部，它的各個部門之間的協(xié)同與溝通都會很有效，并且會建立起一種默契。一個成功的企業(yè)不僅僅只靠某兩個部門的成功就會成功，一定是所有部門的配合與平衡的結(jié)果。導(dǎo)購員管理的好與壞同樣反映了企業(yè)或組織內(nèi)部的配合與平衡的好與壞。當(dāng)我們把眼光專注于與導(dǎo)購員有較多直接工作聯(lián)系的兩個部門：市場部和銷售部時，我們發(fā)現(xiàn)這兩個部門的工作有很多都是彼此重合、彼此相依、彼此扶持的。比如市場部并不直接產(chǎn)生利潤，所有的經(jīng)費(fèi)都靠銷售部直接產(chǎn)生；銷售部在實(shí)際的銷售過程中需要市場部提供建議而生產(chǎn)出的新產(chǎn)品，也需要與這些新產(chǎn)品配合并產(chǎn)生新的銷售方式……。換句話說，市場部可以讓銷售部更好更輕松地產(chǎn)生更多的利潤。從這點(diǎn)而言，這兩個部門的溝通與配合不僅僅關(guān)系到導(dǎo)購員的管理，更直接影響到企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的根本實(shí)現(xiàn)。

　　經(jīng)過上述分析，筆者認(rèn)為：導(dǎo)購員的直接管理者應(yīng)該是導(dǎo)購主管，而哪個部門更應(yīng)該對導(dǎo)購員管理權(quán)占主導(dǎo)作用這一問題在導(dǎo)購員的層面而言已不重要。因?yàn)橹苯庸芾韺?dǎo)購員的市場部和銷售部在企業(yè)或組織內(nèi)部的作用和功能的定位更為重要，這直接反映也影響到企業(yè)的成熟程度及發(fā)展方向。對于這一點(diǎn)，考慮到市場部的職能里還有塑造品牌、進(jìn)行市場定位和產(chǎn)品定位等功能，筆者建議市場部更多地應(yīng)該作為企業(yè)或組織的戰(zhàn)略分析和指導(dǎo)部門來使用，銷售部則更多的以企業(yè)或組織戰(zhàn)術(shù)的具體操作和執(zhí)行部門來使用，在這種組織架構(gòu)（如下圖所示）下，導(dǎo)購員的管理和使用應(yīng)該會更合理、更有效，各部門之間的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)也更明確，企業(yè)或組織任務(wù)的執(zhí)行也會更有效。