促銷員誰來管理更科學？

　　促銷員承擔著為供應(yīng)商強化品牌傳播，增強消費者對品牌認知和促進銷售的職責，又是上游供應(yīng)商和終端賣場或商場超市等零售商溝通的紐帶，信息傳遞的橋梁。對于促銷員的管理，不同的行業(yè)，不同的公司，不同的操作體系均不一樣。大多數(shù)促銷員的管理工作都是由促銷主管或城市經(jīng)理一人承擔。促銷員隊伍有多種管理方式，也有代理商管理的。筆者以自己的工作經(jīng)歷來看，認為在目前的情況下，由代理商管理促銷員團隊最為科學。

　　廠家管 隔墻打虎 勞大功小

　　不同地域環(huán)境下的終端對市場管理的需求是不一樣的，經(jīng)濟發(fā)展水平不同又使終端市場的購買力呈現(xiàn)出層次性，區(qū)域文化的差異更是導(dǎo)致各地終端市場對不同形式的廣告、促銷活動的偏好各有不同。各廠家對于市場的管理，一般是采用所謂的統(tǒng)一化、整體化管理，因此對于一線市場管理的針對性或適用性不足。這種管理模式使廠家很難平衡好各個地區(qū)終端促銷員的管理工作，致使公司市場方案的推廣執(zhí)行產(chǎn)生變形，或者是使很多方案難以執(zhí)行。

　　廠家管理者的注意力過多集中于實現(xiàn)工作目標及完成的結(jié)果上，當促銷員在終端不能完成任務(wù)時，就會對終端加大促銷力度，加強對促銷員的銷售培訓，增加促銷員的銷售壓力。但不能了解為什么沒有完成任務(wù)？真正的原因是什么？如：產(chǎn)品是否適合消費者的需求、價格是否比競爭對手高，推廣是否有效果，品牌宣傳是否對路，質(zhì)量是否得到認可等，都可能是制約產(chǎn)品銷售不暢的主要原因。當然促銷員對產(chǎn)品的不熟悉，銷售技巧的不嫻熟，推廣產(chǎn)品的積極性方面也可能是影響產(chǎn)品銷售的重要因素。

　　廠家對于促銷員的管理工作基本是由促銷主管或城市經(jīng)理一人承擔，這些促銷主管或城市經(jīng)理大多也來自促銷員隊伍。日常工作最多的是整理促銷員資料和開促銷員周會，在促銷員招聘和培訓方面，基本是按照銷售總公司下發(fā)的文件照本宣科，在促銷隊伍和促銷活動執(zhí)行有效性方面涉及很少。因此，當終端銷售不暢時，很多廠家管理人員會認為是促銷員對產(chǎn)品認識和銷售技巧的認識不夠，所以對促銷員進行“填鴨”式或“千人一面”式的所謂統(tǒng)一培訓。廠家的培訓師側(cè)重于自己的產(chǎn)品和銷售技巧，而沒有真正的非常理性的去分析自己產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢及當?shù)氐南M習慣、產(chǎn)品的市場占有率、競爭品牌的情況等。因此培訓效果也會是牛頭不對馬嘴，理論上的東西讓促銷員沒有任何的提高，甚至導(dǎo)致終端促銷員越來越抵制廠家的人員，從而演化成對產(chǎn)品銷售的消極性。

　　賣場管 成本高 難度大

　　對于零售商來講，促銷員的工作能促進產(chǎn)品銷售，提高營業(yè)額，還能進行現(xiàn)場理貨，使商品陳列生動化等。但對于大賣場所講究的“無障礙購物”，促銷員在促進顧客購買產(chǎn)品的同時，也成為顧客選擇商品的障礙。這也是一些國際零售商不允許供應(yīng)商設(shè)置促銷員的原因所在。

　　在北京，一個家電連鎖的零售門店，管理人員可能只有十幾個，但廠家的促銷員卻可以達到100多人。目前賣場中大多數(shù)的促銷員是由上游供應(yīng)商提供，是很大的一部分資源，費用的承擔及管理基本都是由供應(yīng)商來負責。他們并非商場或超市正式錄用員工，零售賣場對他們的管理難以細致。在一些賣場中就出現(xiàn)過個別促銷員利用工作之便偷盜、為爭搶顧客打鬧而擾亂經(jīng)營秩序、語言上污蔑誹謗攻擊競爭對手等現(xiàn)象。

　　家電零售商之間激烈競爭，使其還陷于在銷量和利潤之間尋找平衡點，單靠產(chǎn)品來贏得市場還不切合實際，因此減少促銷員或取消促銷員在短期內(nèi)又不現(xiàn)實。如果將促銷員管轄權(quán)轉(zhuǎn)由終端賣場主導(dǎo)，龐大的促銷員隊伍對于目前處于微利時代的零售商來講，將加大賣場管理人員的管理成本以及管理難度，也是不現(xiàn)實的。

　　個體商戶 自身不硬難打鐵

　　國內(nèi)很多經(jīng)銷商是由個體化經(jīng)營起步，對于現(xiàn)代的企業(yè)管理、市場管理幾乎沒有什么深刻的意識，自己公司內(nèi)部的管理都還不是很規(guī)范。經(jīng)銷商內(nèi)部管理的混亂是體現(xiàn)在多個方面的，但幾乎每一處的管理混亂都會給廠家?guī)砘蚨嗷蛏俚膿p失和影響。例如經(jīng)銷商的倉庫管理混亂，會導(dǎo)致貨品配送不及時，或?qū)е逻^期貨的出現(xiàn)；促銷人員的管理混亂，導(dǎo)致這些促銷員在終端發(fā)揮的效率低，或是促銷員被競爭對手挖走，廠家的專項推廣費用大多被扔到水里打水漂去了。至于促銷品，有些還被經(jīng)銷商賣給專門收購促銷品的商家換點小錢，廠家給經(jīng)銷商配屬的一些專用陳列銷售設(shè)備使用率也是非常地低，有的經(jīng)銷商甚至干脆壓在倉庫里。在浪費如此嚴重的情況下，經(jīng)銷商還是會堅持不懈繼續(xù)向廠家申請宣傳促銷品。如果由這樣的團隊領(lǐng)導(dǎo)管理促銷員，其促銷員團隊也就可想而知了。

　　代理商 管理水平 與時俱進

　　代理商一般均對當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境非常熟悉，在與廠家合過的過程中，其公司的管理層次也隨著代理區(qū)域面積的擴大相應(yīng)得到了提升。特別是省級代理，公司的各項管理流程非常完善，管理制度也比較健全。在促銷員管理選拔上，不但會要求促銷員具有相關(guān)行業(yè)知識，具有一定的文化素質(zhì)，還會對促銷員的個人形象氣質(zhì)、語言表達能力、工作責任心等等提出要求，本著“素質(zhì)能力第一”的原則，一般是到大中專院校及人才市場上去選拔促銷員。不僅如此，更多的情況下會通過面試與筆試相結(jié)合的辦法招聘，如通過面試考查應(yīng)聘人員的形象氣質(zhì)、語言表達能力、文化程度等方面，及通過筆試可以考核應(yīng)聘人員專業(yè)知識、對崗位的認知和描述、處理問題的能力等，綜合考核，擇優(yōu)錄用。甚至一些代理商已經(jīng)對促銷員管理，實施獎懲機制方面建立健全了一套合理而可行的激勵措施，并且能夠為促銷員創(chuàng)造一個良好的發(fā)展空間和充分展現(xiàn)能力的環(huán)境，讓促銷員在工作中得到提高，在工作中得到回報。

　　隨著未來家電消費熱點轉(zhuǎn)向二三四級城市，銷售渠道的發(fā)展方向?qū)⑹羌訌娕c區(qū)域的結(jié)合。因此，筆者認為，從目前的情況來看，代理商作為促銷員的主要管理者最有優(yōu)勢。

　　當然，一個企業(yè)需要采用什么樣的管理模式，并非每一個階段都一樣，要根據(jù)實際情況而定。   （責編 連小衛(wèi)）